曾不到１成市占，他如何用「冬蔭功」、「紫梅香米」兩款啤酒征服泰國人的心？
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他很謹慎的將投資，重新分配到可獲利的品牌跟產品上面，專注於在有影響力的方案，而不是將資源分散到很多小的活動裡面。一定要確保資源能有回報，而不是只看銷量而已。他進一步解釋，「因為銷量並不代表利潤。」
心法2：打造創意新品，愈奇怪愈有人愛
當時海尼根在泰國的啤酒品牌叫「Cheers」，主攻低價的品牌定位，要獲利其實很困難。為了要解決這個問題，吳建甫聽取資淺的本地員工建議，發現市場上還沒有特殊調味的風味啤酒，他判斷這應該是個藍海。
從市場調查與消費者意見中，先打造了第一款國民家常菜「冬蔭功（泰式酸辣湯）」口味啤酒，第一時間就引起話題，讓Cheers從便宜低價，轉變成酷又有趣的品牌印象，成功讓年輕人搶購嚐鮮。
延續這波熱潮，他們再推出第二個限定款，運用在地特產的「紫莓香米」做出既好玩又和在地有連結的口味。跟競品逐漸拉開差異，成功創造風潮，也讓業績翻倍成長，扭轉虧損。
（圖／海尼根台灣提供）
心法3：6型人格解讀員工心思、帶人帶心
在泰國語言不通的吳建甫，除了肩負業績轉虧為盈的重擔之外，跟泰國的同事溝通就像是隔層紗，真正的討論通常是發生在正式會議之後，他表示「只有出了會議室才聽得到真話......，而且泰國的工作步調比較慢，那時候生意已經火燒屁股了，但是大家好像都不緊張。」比如，上班時間是9點，但是有人11點才來，下午3、4點就離開，所以其他部門很難跟他的團隊一起工作。
為了改掉這些根深蒂固的習慣，他先盤點各部門對他們團隊的期待，和必須共同完成的目標。再透過三個月的觀察，並逐一跟部屬面談，分析每個人來上班的內在動機，幫他們創造舞臺。把原本的一盤散沙，凝聚成有向心力的團隊。
他進一步拆解這些內在動機，可分為6個面向：
●助理型：渴望安逸的工作環境、規避風險、重視錢。
●顧問型：傾向結構化的工作，且善於指導、戰略和規劃。與這類型的部屬工作，主管要給明確的方向，並在執行過程中不斷的與之確認、協助他們做決定。