節慶搞創意、向義大利人道歉，必勝客創新披薩背後推手非台灣人？

我記得一個前輩曾跟我說過「做快速消費食品（F&B）的，要思考Share of Stomach（胃佔比），只要可以放進嘴裡的，都是你的競爭對手。」這代表你的胃可以跟不同人競爭，只要找到好的切口、賣點，都會有吸引力。

再來是「以消費者為導向」（Customer Focus）。我們透過多次的社群聆聽（Social Listening）數據來跟總部討論，我們也不依賴傳統廣告，而是通過產品本身和社群媒體進行推廣。結果一試，效果很好，只靠FB跟KOL的開箱，可以讓品牌有三位數的成長。

這就是團隊見證的初期成功 (Early Success)，讓大家更有往前的信心。

Ｑ：除了說服公司，你還如何帶領團隊一起參與改變？

最重要的還是對團隊的信任。不要因為生意不好，就質疑是團隊的問題，其實可能還有很多因素。

而且品牌的投資不一定會像做一次促銷這麼快。可能至少投資一次、兩次、三次，大家才會漸漸記得你。我們要追求的是長期，所以更要堅持。

我加入必勝客的時候，沒有做過餐飲、也沒做過零售，但手下的每個部門主管，在餐飲業都待了20、30年，個個都是專家。

我注意到：他們雖然專業卻害怕改變。因為餐飲業尋找的是執行的完美度，所以整體氛圍是要確認到99.9%，才要去做。可當時是疫情前，所有消費模式都徹底改變了，必勝客過去幾年更幾乎失去討論度，再這樣下去，品牌只會老化，所以我的第一步就是實際走訪，理解現在的狀況。

從開始到成功的階段是最關鍵的，榴槤披薩這個產品，就曾遇部門主管堅決反對。我當時便問：「最糟會如何？」然後說：「我是總經理，我會承擔這個成本。」接著說明我們不做電視廣告，把成本壓到最低。

後來開賣那天，辦公室打來說：「喂，出事了。」

「怎麼了？」我說。

「賣完了。」

我們領略到，這就是新時代。你不可能用同樣的方法，期待一樣的結果。我其實也抱持著測試跟學習的心態，新方向不可能100%確定，但當大家慢慢開始有信心，對不確定的事就會願意嘗試。

Ｑ：帶領團隊的過程裡，如何讓所有人都擁有共識？

這確實是很不容易的題目。我們營運團隊的同仁幾乎都是20、30年的年資，佔了將近一半，另一半則是2～3年的年輕人，多負責行銷方面。

(責任編輯 / 王穎皓)