領導者也能坦承不足或失敗？麥肯錫：新世代更期待主管展現「脆弱」領導力

這意味著不是所有想法都需要分享，而是要懂得在適當時機展現真誠。特別是在面對負面情緒或挑戰時，更需要謹慎拿捏。以下整理麥肯錫及《哈佛商業評論》的4個建議：

1. 建立「To Be」清單

麥肯錫提到，許多人日常都會有一份待辦清單（To Do），而身為主管建議再加一份「待成為清單」（To Be），明確寫下自己希望成為什麼樣的人。例如開放、真誠、包容等核心特質，並每天反思自己的行為是否符合這些特質。

這不僅能幫助領導者設定清晰目標，也能讓團隊理解並認同這些價值觀。

2. 從小事開始誠實

下一步是開始練習坦承，《哈佛商業評論》建議從小事起步：當處理某項任務時遇到困難，就誠實告知；當需要協助時，就開口尋求幫忙。

例如因為家庭感到精疲力竭時，可讓團隊知道由於個人生活，你現在狀態並不是最佳。

這些看似微小的時刻，其實是在告訴部屬，坦誠面對困難是可以被接受的，以及身為主管，你完全了解人們精疲力竭、情緒壓抑或默默掙扎時，無法發揮最佳表現，所以也會需要整個團隊一起開放心胸、談論他們的需求、感受，如此一來就能共同討論協助方式。

3. 管理情緒觸發點

在展現脆弱的路上，可能會遇上一些阻礙，像是面對董事會尖銳批評，或團隊成員質疑時，可能會導致主管回到防禦性行為，無法輕易認錯或闡述無力的原因。

麥肯錫將這些狀況定義為「情緒觸發點」，領導者需要識別自己的情緒觸發點，找出發生原因並擬定相應的策略。

假設你發現自己總是會忍不住糾正其他人，而無法讓對方好好說話，可能是來自於過去你習慣自己「必須是正確的」。

這就是你的情緒觸發點之一，應告訴自己若被觸發情緒，還是要等待大家講述完看法，再以理性或客觀證據提出自身見解，避免過度情緒化。

4. 掌握好分享界線

《哈佛商業評論》提醒，職場並非個人實境秀，脆弱仍需要建立一定界線。

長期研究脆弱力的專家布芮妮．布朗（Brené Brown）就舉例，懂得劃分界限的領導者，可能會透露自己因為個人問題、度過艱難的一天；反之不懂得劃分界限的領導者可能會在同樣的情況下，鉅細靡遺地描述自己離婚過程的複雜細節。

(責任編輯 / 溫為翔)