忠誠不等於熱忱！日本職場近１０年巨變，能給台灣哪些預警？

難就難在，日本多數企業的領導階層是最沒有多元共融意識的一代，調查顯示，在他們的職涯經驗中，對於「無意識偏見」或「微歧視」相對無感，爬上高位之後，也鮮少能接受到真實的回饋。

然而，當你的員工無法暢所欲言（speak up）、傳達感受，什麼改變都不會發生。

Q：人才的多元性已成現實，如何更貼近個別員工的需求、提升投入度？

同一個世代之中，每個人的需求差異依舊很大，以高齡工作者為例，同樣都是65歲以上，每個人的體能、職能、心理健康度、經濟需求都大不相同。因此，積極地聆聽個人很重要。

但我必須提醒，好好地向員工溝通「公司現在能提供什麼、不能提供什麼」同樣很重要。如果你只有聆聽，卻沒有相對應的改變、或沒有資源可給，就會導致反效果。

過去，人資永遠是負責聆聽員工心聲的角色，但人資有辦法聽見「每一個人」的聲音嗎？我認為，比人資更重要的，是每一天直接與員工共事的主管們。但主管們往往忙於執行任務，自認「沒時間」。

最關鍵的問題是：我們認為在一個組織中，主管最重要的責任是什麼？

主管必須要是專業的、能達成績效的，這沒有問題；但促進你的員工投入工作，這也是主管的工作。組織應當減少主管手上的某些任務、創造餘裕，讓他們能坐下來、聆聽同仁的需求。

這件事在兩個狀況下，會更容易推動。

第一，是主管們能時常與人資交換資訊，了解組織有什麼機會或資源能提供給個別員工。

第二，是透過科技的輔助，例如共同平台，蒐集員工全面的資訊，包含個人的期待與需求、個人的優勢與劣勢、組織內各項工作的標準⋯⋯，當這些資訊被清楚地定義與紀錄，可以幫助主管更容易找到適配該名員工的角色，讓個人目標和組織的目標對齊。

Q：推動共融是一個長期工程，您給予CEO首要的行動建議是什麼？

持續賦能你的主管群、定期檢核你的員工在這間公司的體驗如何⋯⋯，這固然很重要，但別忽略了，行為的轉變，必須由高階主管以身作則起。

當主管們親眼見證，高層喊出的願景和他們的行為是一致的，CEO就如同多元共融的「大使」一般，能引導主管們倣傚。

(責任編輯 / 溫為翔)