內向I型人如何逆襲職場：人聲鼎沸的交易室、疫情遠距會議，都成為她的練功場

然而，在外商銀行推動新產品難度極高，除了技術系統多來自海外、內部流程繁複，還要說服跨國部門協作。

她要求團隊「要做到全行streamline（指簡化、易用），而不是只對我們部門有利」。為此，團隊花費很多力氣，鑽研各部門對應的作業流程，甚至深入了解八竿子打不著的香港會計準則，只為找出解法。

這份努力獲得各部門的「信任」，大家願意優先推動。成功導入後，亞洲多國還前來取經。

平行的業務主管彭亦騏也說：「只要Ruby覺得想做、該做，可能別人要花一年，她只要花五個月就可以完成。」

不過，這項成果不是一次成功的奇蹟，而是一場歷時五年的長征。

第一次提案，老闆冷靜地說：「有眉目再來講。」

第二次更直接：「成功之前，先不要跟我講。」

到了第三次，甚至回覆：「我當你沒在做這件事。」

連老闆都覺得困難，為什麼還要堅持？不怕失敗嗎？她說：「我無法接受停留在現狀。交易員每天都在面對失敗，只要有六成把握就出手，錯了就砍。你不可能每次都做對。」

不怕老闆失去信任嗎？她笑說：「但你猜怎樣？我相信老闆覺得，我的成功率還算高。」

「你想想，一個團隊願意一而再的衝到頭破血流，老闆其實會佩服你；相反的，另一個什麼都不做、不會犯錯，也不會進步。你是老闆，你會選哪個？」

▲滙豐（台灣）商業銀行環球資本市場暨證券服務處負責人何汝平。（攝／曾瀅倫）

靠數字與邏輯力，她帶出一群問不倒的部屬

交易員的工作要求高度決斷力，不僅要「勇於嘗試、勇於承擔失敗」。每次下單前，都得具備清晰的邏輯與數據推理。何汝平也將這套思維模式，運用在管理。

當同事提出新構想，她不先問「怎麼做」，而是問：「為什麼要做？多少客戶需要？是什麼類型的客戶？市場benchmark（參考標竿）是什麼？」

她強調：「這不是刁難，而是透過同事的腦，了解市場真正的狀況。」

她分享，有次一位同事拜訪某家公司的投資長（CIO），對方驚訝地說：「別人都是來問我意見，為什麼你清楚這麼多細節？」

(責任編輯 / 溫為翔)