別讓「降維管理」毀了接班梯隊！最新調查揭曉台企為何人才斷層：高階忙著做中階的事，正是組織中空的開始

這正是「彼得原理」在台灣企業反覆上演的現場：一個人可能非常勝任原本的角色，但升遷後所需的技能、時間配置與心態已完全不同，卻沒有人清楚告訴他，也沒有人賦能他。「你期待他被放到位置上就自然成長，但公司又不容錯。」

問題並不只在個人，而是制度與文化。陳麗婷直言，許多企業口頭上說要做人力盤點，但在經營會議中，只問業績，卻從不問人才狀況。她引述 IBM 前執行長葛斯納的話：「人們不會做你希望他做的，人們只會做你檢查的。」

更關鍵的是，初中階主管正是與員工互動最密切的一群人。一旦領導力不足，影響的不只是績效，而是整個團隊的運作基礎，包括信任感下降、部屬表現與留任意願降低，甚至主管本身對領導角色產生挫敗，不願再往上走。

內部晉升成功率2倍，板凳深度成致命弱點

領導力斷層，最終都會反映在接班體系上。DDI 指出，全球有 75% 的組織傾向從內部晉升領導者，因為成功率明顯高於外部招募；但現實卻相當殘酷，全球僅 20% 的 HR 認為自己已準備好合格接班人選，台灣更只有 6%。

為何外部補血行不通？陳麗婷分享，一家全球頂尖快消品公司曾大舉引進互聯網人才，最終卻幾乎「全軍覆滅」。

問題不在能力，而在組織節奏與文化落差：扁平、快速決策，與大型企業層層簽核的節奏難以相容。更關鍵的是，企業未清楚說明「為什麼要引進這群人」，最終讓新舊人彼此排斥。

雲朗觀光集團總經理盛治仁也坦言，他時常提醒自己，外部補血並非萬靈丹，不能只看見內部人才的缺點，而忽略內外部人才應被公平比較與平衡布局。

陳麗婷補充，輪調常被視為培養接班梯隊的工具，但若缺乏設計，反而成為另一個破口。常見情況是，主管沒有意識到是在共同培育企業人才。真正有效的輪調，必須目的明確、前後任主管清楚交接能力，並為個人規劃明確發展路徑。否則，輪調只會消耗時間，卻無法累積實力，也無法讓人才得到真正栽培。

▲DDI 台灣區總經理陳麗婷。（攝／曾瀅倫）

領導力怎麼補？台灣最急需的不是策略，而是員工敬業度

調查顯示，台灣領導者認為未來三年最關鍵的能力集中在三項：制定策略、辨識並培養人才，以及提升員工敬業度。

(責任編輯 / 溫為翔)