沉著不亂，掌握細節

深厚的團隊默契，成為黃彥鈞最好的支撐。「我全心攘外，」他說。於是黃彥鈞發揮數字分析的長才，一步步從營運上找出可以改善的空間。

開源節流

首先，店面租金可以更低。黃彥鈞選定租金較高的40多家門市，希望房東調降10到25％的房租，其中又有20多家，是他親自去談判。

後來所有房東都接受新的承租條件。不僅因為黃彥鈞與不少房東有十幾年的老交情，許多店面最早是他去詢價簽約；黃彥鈞熟稔週遭地價變化，為房東分析另尋新房客的機會成本，也強化說服力。當年度，達美樂僅在房租項目就省下4、5百萬。

他再往上游原料供應商與廣告商推進。每年台幣4億多的食物包裝成本降低5％、廣告商佣金降低2.65％，這樣又節省了幾千萬。

「他們只是少賺一點，並不虧錢，」黃彥鈞解釋他看到的施力點。從這個角度，他爭取協力廠支持，與達美樂共體時艱。

除了節流，台灣每年披薩消費市場約有台幣50億元，在市場佔有率仍次於必勝客（PizzaHut）的局面下，黃彥鈞當然很清楚，衝高營業額更是他的當務之急。

從點點滴滴著手

過去披薩業慣用的行銷手法，是消費者先花錢辦卡，再持卡享受「買大送大」等優惠。然而，黃彥鈞研究成本結構發現，派人外送一次披薩，成本要5、60元，不如把這筆錢轉化成產品送給客戶。因此達美樂率先取消卡制，消費者只要來店取，就買大送大。

這一招確實奏效。本來外帶∕外送各佔50％的營收比重，隨即轉變為外帶6成，外送4成。

另外，去年達美樂推出新口味「干貝蝦仁」走高單價路線，也得到市場肯定。

因為能掌握細節，黃彥鈞不容易被呼攏，員工眼中有時顯得嚴厲。但在這段期間，他笑著說，為了激勵基層同仁，自己不僅「扮白臉多」，還特地在內部刊物「達尼報報」上，寫文章鼓勵員工。

萬一資金調度不及，達美樂很可能發生週轉不靈。但在最緊張的時刻，黃彥鈞仍要求自己保持穩定，「否則底下更人心惶惶，」他說。只是箇中冷暖唯有自知，「我頭髮都是那時候掉的，」他感嘆地說。