全聯福利中心總經理蔡建和 樸實「全聯先生」，打造超市第一品牌

他還大笑說：「以前進去全聯社賣場就像看到晚娘面孔，」顧客都要經過驗證才能進門消費，「我的錢給你賺，還要看你臉色，我寧願給別人賺錢，」真實點出全聯過去的服務缺失。甚至以前的收銀員都坐著結帳；每星期一盤點時，就把鐵門拉下來；中午休息時間也同樣不營業，這些都是不尊重顧客的做法，是以通路管理的方便性為出發點，並非以顧客為導向。

「要改並非一下子就能改，」在全聯任職15年的全聯副總經理陳玲瑗說。陳玲瑗從收銀員做起，經歷過全聯的轉型過程，對改革感觸良多，時任營業主管的她要不斷跟賣場員工進行溝通。

正好因應環境變遷，賣場員工才意識到不得不改革。過去全聯的功能是抑制物價，思考以通路、售價低為出發點。但民營後，失去免徵5％營業稅的競爭優勢，加上當時跨國量販店進軍台灣，賣場新穎、貨架整齊、服務品質好，導致單月業績可高達8,000多萬的全聯業績下滑3成，全聯員工才意識到不改革終將被淘汰。

於是，「顧客要什麼」的中心思想逐漸在全聯內部扎根。

不僅每位受訪主管都會異口同聲強調這項概念，全聯的教育訓練也不斷討論如何提升服務品質，「人容易得過且過，一直重複討論，大家才會更重視，」蔡建和說。例如3月區經理會議主題是「感動服務」，那天來自北中南約70位負責賣場管理的區經理，七嘴八舌討論哪些動作可增加顧客感動，林林總總建議包括：使用顧客的慣用語言、主動給贈品或遞上購物籃、誇獎顧客、協助行動不方便者提商品到收銀台或車上等。

服務品質提升後，品牌價值是什麼？成為全聯下一個關注的議題。

大膽定價：便宜一樣有好貨

「便宜、價差就是全聯的價值，」蔡建和一語點出競爭優勢。失去免徵營業稅的保護傘後，全聯仍堅持商品售價比便利商店便宜25?30％，比量販店便宜10～15％，如同全聯每期廣告傳單約有600項商品，「價格被打到的，不超過20項。」