全聯福利中心總經理蔡建和 樸實「全聯先生」，打造超市第一品牌

店租也是全聯選點的首要考量，「租金太高，不開；租金漲價，搬家，」全聯從來不會遷就租金執意開店。假設這個商圈的租金行情是20萬，就想辦法讓房東降至15萬，或許因為全聯至今未關過一家店，約460位店長也是零流動率，「非打帶跑的經營信念，常可說服房東降價。」

不提供刷卡服務，也是全聯能壓低成本的策略。採購出身，善於精算的蔡建和坦言，林敏雄要他一年降低成本10％，「為此員工已幫我縫了很大的布袋（意指要把他裝進布袋「修理」）。」蔡建和仍不得不細算每項成本，以提供刷卡來說，一般銀行是抽成3?5％，雖然全聯曾談到1.8％的優惠，「但賺的錢還是都給了銀行。」因此，至今全聯仍只收現金，但發行可累積點數的全聯卡。

至於提升工作效率，很難想像掛識別證的方式也是關鍵，某天蔡建和巡視賣場時，發現賣場員工原本用項圈掛識別證，但是在鋪貨時，很容易卡住，愛算的他又開始算，卡1次花10秒鐘解套，1位員工1天若卡10次，就浪費100秒，全聯賣場共有5,500位員工，就浪費550,000秒。

於是，蔡建和把項圈換成可別在口袋的扣夾型，不同職務的人還有不同識別色，他進賣場就能一目瞭然各自職掌。

急速拓點：購併與鄉村包圍都市並進

10年內快速拓點，全聯擔不擔心市場走向飽和？拼勁十足的蔡建和樂觀笑言：「市場沒有飽和，只要消費者有需求，那就是全聯的機會點。」其實，全聯能快速站上市佔率第一的做法是，購併及鄉村包圍都市的雙軌拓點原則。

首先談到購併，以販售乾貨類商品為主的全聯，為發展生鮮市場，2006年併購具有生鮮處理系統的善的美超市5家店，及擁有豐沛生鮮貨源的台北農產超市，並投資訓練員工處理生鮮的知識，至今大台北地區的全聯幾乎都有生鮮區。

生鮮是全聯帶給顧客的附加價值，可增加10～15％上班族到店率。為了保持新鮮度，蔡建和每次巡店都會拎著菜籃，把他認為色澤已不好看的肉品剔掉，「若我不捨得丟，員工更會不捨得。」