如何留住核心人才？
圖片來源：周致
第四種是轉型型購併， 1997年林肯人壽（Lincoln Life Insurance）購併CIGNA的個人壽險與年金事業部門就是這樣的例子，林肯人壽因此從多角的壽險公司，轉變為金融服務公司。這種類型需要將兩邊的頂尖人才，都留在新的組織之中（best of both plus）。
不論是哪一種類型的購併，都不可能在一夜之間完成。而在過程的不確定期間，許多重要員工，包括那些深藏在組織中來不及被列為重要人物的員工，都特別容易受到外界機會的誘惑。
因此，企業必須儘快進行人員的評估與挑選，才能留住優秀的人才。根據經驗，找齊一個階層的人員，一般需要6到8週的時間。如果企業立即開始選才，並且清楚徹底的溝通，就能夠將不希望見到的人員流動降到最低，提高購併成功的機率。
如果企業進行購併的目的是追求成長而不是提高效率，人事整合的過程可以拉長。新經濟龍頭思科是這方面的高手。思科在追求成長的購併案進行的前3個月，會篩除所有無法提升收益的整合工作。
不論是哪一種形式的購併，企業總是按耐不住要盡快完成整個過程，以消除員工與市場的疑慮。但是，企業加速完成購併過程可能會在這個企業改變最大的時候，分散了經理人改善經營的力量。無論如何，購併創造利益的關鍵，就是在於組織的整合。
第二步：決定選才的方式
如果企業決定採行平等型購併或是轉型型購併，要從兩個組織中挑選出最優的人員，就要開始面對一連串的選擇。
購併企業挑選留任人才的方式有4種。第一種方式是「單一新領導」就是在每一個部門或是領域中，選出一位領導人，由選出的新領導人挑選自己的團隊。這種方式的優點是新領導人一定會挑選出最優秀的人，因為所挑選的人就是他未來的團隊成員，而且這種方法速度快。但是事實上，新選出的領導人對於另一家公司的經理人少有認識，會造成任用親信的情況。所以，挑選出的新領導人必須親自了解另一家公司的主管人選，也可以借用獨立機構的評量來了解。