如何留住核心人才？
圖片來源：周致
要抓緊核心員工，企業第一步應該進行「高層對高層」會議，由兩家公司的幾位最高階經理人迅速列出新組織不可缺少的50到100位員工，而且大家都了解，由於時間緊迫，有些人選的決定是基於有限的了解。之後，應該有一個人負責留住列出的核心員工，否則這個關鍵的工作經常就被購併大堆繁雜的工作淹沒了。
要挑選核心員工，可以利用「重新招募評量表」（見表二）。之所以稱之為重新招募，是因為如果企業留任員工所花的心力像當初招募他們時一樣多，就能夠成功留下員工。企業還可以利用這個表格，記錄什麼因素能促使員工不要跳槽到其他企業、要採取什麼行動來留下員工、誰是主要的負責人。
第五步：訂定一致的選才原則
挑選人員應該有一套指導原則與政策的聲明。這樣的聲明能確保安排整個組織的人事時，有一致的標準，也是從一開始就清楚的說明組織的新目標與新價值。例如：
●挑選的過程完全是菁英式的，完全依照候選人員的能力、資格、目標、經驗與職位需求的相合程度。
●兩家企業進入新組織的經理人人數，並沒有固定的比例。如果任何一家企業擔任的經理人超過65%，就必須重新檢視挑選的程序。
●不能在新組織中從事與過去相同工作的人，將不會被降級。
第六步：謹慎訂定實質報酬
有吸引力的報酬當然能夠維持績效與留住重要人員，但是，運用實質報酬要有技巧，就是不要給的太多，也不能給的太少。
考慮用實質報酬激勵或是留下員工的關鍵因素，是員工如果在購併期間離開，會得到多少報酬。對一般沒有公司股票的員工來說，他們並沒有可以輕易離開的經濟條件，企業依他們被重視的程度，大約給予三個、六個或是九個月薪資的50％，就應該足以留下人才。
如果購併後整合的時間愈長，會使得留住核心人員愈困難。在這種長期抗戰的情況下，企業需要給予被鎖定留任的人員或是團隊更多的實質激勵，還要明確保證他們在未來組織中的角色與有多少時間的工作保障。
在留住核心人員的過程結束後，企業應該把焦點轉向處理裁員。最佳的長期策略是給予優渥的資遣費，這樣的成本雖高，但是對於留任員工的士氣有非常正面的影響。