鬆綁自己，團隊更能釋放創造力

整整4年，儘管手上人力從13人擴張到近50人，職稱也變成「北京亞太設計中心負責人」，我始終不敢鬆懈，團隊績效也很出色。身為主管，我原以為自己應該做得還算不錯，直到其他部門輾轉傳來設計師的私下抱怨：「Sean（蘇俊瑋英文名）的管理方式，根本是直接抓著別人的手畫圖！」

當時，我究竟嚴格到什麼程度？舉例來說，歐洲或美國的諾基亞設計師，每人每年只要生產出0～1個產品，就算合格了。但在北京設計中心，每人至少一年有3～4個產品問世，光是2007～2012年間，我們就發表了快70款手機。這種彷彿揮著鞭子，在大家背後吶喊「衝啊！」的策略，確實造就北京設計中心快速壯大，但也不難想像，背後的工作量多麼驚人。

至於「抓著設計師的手畫圖」，我必須坦承，這不是件主管該做的事。因為求好心切，遇到人力和進度都很吃緊，新進設計師卻還在摸索的時候，我除了一個口令、一個動作，甚至會自己跳下來接手。

乍看之下，這似乎是條最不浪費時間、又最能確保品質的捷徑，但就長遠來看，不僅變相剝奪員工的樂趣及自信，也會導致新人愈來愈難獨立，成長速度漸趨緩慢。由此可見，主管做太多，是有可能造成反效果的！

這種自律甚嚴、戰戰兢兢的工作形態，就這樣過了好幾年。儘管中間也發生過設計師反彈的插曲，但因為整體成效很好，我還是秉持「適者生存」的原則，認為能適應的人，自然就會留下來。

直到我決定離開諾基亞，分別轉往氣氛截然不同的中興通訊和羅技工作，有了對照組，才真正體會到一個沒有緊迫盯人、彼此互動良好的團隊，反而更能創造令人驚喜的點子。

追究原因，一是諾基亞的組織非常嚴謹，設計師就是「什麼範圍內做什麼事情」，人人都待在被限制的框框內完成分內工作；二是我真的太「ㄍㄧㄥ」了，把數字衝高固然重要，但再完善的流程規章，都無法取代讓設計師花時間去溝通、辯論和磨合所換來的創意。