請常說：「做得好！」

然而，肯定與獎賞一定能夠驅動部屬做出組織所期望的表現嗎？難道正向反應不是一種「操縱」？

對於「操縱」說，布蘭查的觀點是：只有具備創業家性格的人不需要被激勵，就能自動做出組織所期望的行為，其他所有人，包括員工、孩子或殺人鯨，都需要激勵才能做出符合組織期望的行為。

因此，找出激勵員工表現的因素很重要。其次，你不希望部屬只有在你注意的時候才有好的表現，你希望他們是自動自發做對的事情，而且從中獲得樂趣，而給予肯定回應的最終目標也就是要協助員工成為自我驅策型的人。

這要怎麼做呢？假設你已經給你的部屬很多讚賞，你或許可以再對他說：「我想，你在預定時間以前完成工作，那感覺很棒吧！」或是「你一定對你剛剛完成的報告感到很驕傲吧！」、「說說看，做出這麼好的成績，你有什麼感受？」然後你認真聆聽他的心聲，加強他的成就感與滿足感。如此一來，這種良好的感受將驅策他繼續表現。

然而，必須強調的是，肯定部屬必須是真心誠意的，表面功夫只會破壞團隊的互信。

當你想要獎賞部屬時，別自以為你都知道他們需要什麼。用心觀察，或是直接跟他們談，你會發現每個人的需要是不同的。你可以問部屬「你最近的工作表現很好，你希望我怎麼獎勵你？」有人可能希望拿獎金，有人可能希望被賦予更多責任。

傳統考績制度傷害正向關係

一般人的習慣是挑錯誤，而「專逮別人錯處」會有擴散效應。大老闆狂罵經理，經理狂罵底下部屬，部屬回家狂罵另一半，另一半狂罵小孩，然後無辜的貓咪挨踢！

然而要改變這種習慣卻不容易，你的上司可能覺得你不應該對部屬太好，應該加點壓力給他們；甚至你的部屬也不一定領情。

事實上，當組織面臨壓力時，第一個被放棄的就是新的管理技巧嘗試，高層主管總是以為有壓力才有業績；而另外一個傷害正向關係的習慣就是考績制度。

為什麼絕大多數的上班族都討厭考績制度呢？因為它斷然地把團隊成員區分為表現優良、中等與不佳者，而完全不考慮個別的長處。當團隊的每個成員都表現得很優秀時，你如何區分高下？