從錯誤中看清盲點

A：我想網路本身只是個資訊科技，從純粹的資訊科技轉成一個商業，事實上機會很小，因為那只是資訊科技的應用。而且從軟體觀點，網路只是資訊科技應用的表面那一層，其實資訊科技有好幾層，到最深比如說ERP，旁邊還有很大的data base。如果只是用很淺的表面來包裝成一個商業，現在看起來就是入口網站，全世界也不需要太多的入口網站，其實機會是很小的。我想現在大家都會同意了。

Q：當初大家都說元碁與宏碁戲谷一直做得不錯，為何要跟宏網併在一起？

A：當初宏網是所有網路所有公司的一個總公司。只是他裡面好幾個公司做不同的事情。

事實上元碁與宏網兩個是沒有衝突的，宏網是元碁的控股公司，它以一個控股公司的形式存在。真正的壓力很多是在元碁、安碁、萬碁等，所以從真正的運作並沒有衝突。只是當初的想法是，控股公司那麼有價值，網路大家在瘋，可以在NASDAQ上市，像日本軟體銀行也是這種概念，他們可以，我們也可以。我們犯一個錯誤是我們把太多的不同的東西放在元碁底下，我們現在一直在切割，把一個、一個東西往外切割出去。

Q：我覺得這一年對你來說，是壓縮時間的快速學習，這一年之內經歷了很多事情，你覺得這一年對你來說是怎樣的意義？

A：就個人而言，我是很樂意經歷這樣的練習。但是對公司當然不公平，因為這練習太貴了。理論上，以宏碁的文化來看，宏碁不應該犯這個錯誤。因為宏碁的文化是比較札實型的，我們從來沒有說想無中生有、很僥倖的得到成功，幾乎都是一步一腳印。所以我一直認為這一波我們應該有機會不要犯那麼大的錯誤。別人在瘋瘋癲顛時，我們不應該跟著別人起舞。
但你必須給我們這團隊credit，事實上我們去年6月就發現問題了，當然那時NASDAQ已經嗅出味道，6月開始煞車。很可惜是去年1月到6月我們全速在前進，所以即使6月份踩煞車也很難馬上停住。7月份我們還在犯一點錯誤，第一波的裁員在8月份開始。對我個人而言，真的是在很短得期間內經過好幾次三溫暖，這個經驗從管理的角度來看，是非常好的經驗，跟我過去在宏碁19年是完全不一樣的。對我個人而言，好像到另一個世界，經過一番廝殺後，學會跟這些新人類去做互動。但是這種練習是痛苦、昂貴的。