跨部門專案團隊的「組織政治學」：一場你不能不玩的職場遊戲

「這是因為A部門想要達成他的KPI而起的專案，與我何干？」

「做這些事情對我們部門又沒有好處，幹嘛幫別人做績效。」

「A部門做好了這件事對我們部門反而不利，我幹嘛要幫。」

「……」

先想到對自己有益處，而非先思考怎麼樣對公司最有利，如前頭所述，這是組織政治的常態，但這樣先入為主的觀念，會大大降低了專案成員的配合意願，若PM無法在專案初期解決這問題，那專案的執行便會愈來愈困難。

所以專案的啟動會議中，PM除了表達專案啟動的原因，也要充分說明此專案執行後對大家的好處，這邊指的是對該部門或該成員的好處，而非單純指說高階主管期望看到的好處。

例如專案的啟動原因是「改善服務品質，提高客戶二次購買的比例，藉此提高營收」，這樣的目的或許可以說服服務單位與業務單位，但卻無法說服產品單位與後勤單位，你必須要找出可以讓這兩個單位願意投入的誘因，諸如「降低後勤的工作Loading」、「提高產品本身的銷量與品牌」等，但你要能具體說明為什麼這專案能達成這樣的成效，這樣才會具有說服力。

掌握高階主管

在跨部門的專案團隊中，高階主管通常扮演兩個重要的角色，第一個角色是資源協調者，即當專案發生資源衝突時，高階主管必須出面進行協調；第二個角色是監督者，由於高階主管往往是所有團隊共同的主管，對整個團隊具有一種正式的約束權，身為PM的你，一定要好好的善用這種特性。

當有專案成員跟你反應：「我們部門成員的工作量太重了，沒辦法投入到你的專案中」、「臨時有些急件進來，我抽調人力先去做那件事，所以專案進度delay了」，這時候你身為PM你可以先告知他你理解他的困難，而你會請高階主管來協調這部份的資源，這樣做的目的有幾個：

1. 同理了他無法決定資源配置的困難，因為本來的任務有掛KPI，除非老闆有令，否則對他來說都應該優先處理，專案的工作則可以緩一緩。

2. 若他只是想推托，而不是在反應困難，也讓他知道你會尋求高階主管協助，給他一些壓力，也讓高階主管表達自己對資源投放的策略。