績效評量不能說的祕密

然後是其他和員工行為有關的問題，比方說有一些人對於公司的政策或制度有很高的配合度，但有一些人則不。

我的經驗是，公司永遠都會有一種員工，績效沒有太大的問題，但問題出在他的行為。

比方說他幾乎每天都遲到、不會對其他同仁伸出援手、從來不參加工作以外的各種公司活動 ( 尾牙、聚餐、運動會、家庭日... ) 、總是奇裝異服來上班等，這些行為往往和客觀的績效數字不見得有關係，這時該把這些行為納入績效評量當中嗎？

我知道我常說，應該回歸員工的績效本身，但如果比這更嚴重的時候呢？如果有同仁有外遇、或是某一位同仁決定去進行變性手術 ( 這是哈佛個案研究裡一個有趣的討論 ) 的時候，公司還是堅持只有業績數字才是唯一的績效指標嗎？

我倒不是說公司一定要在打考績的時候把上述問題納入評分，但如果公司從來都不考慮這些事情，有一些後遺症恐怕是無可避免的。

首先，員工其實都會看「公司如何做出調薪、升遷、獎懲...這一類的人事決策」以判斷到底什麼樣的行為是老闆期待的。

這其實是很危險的一件事情，因為員工的觀察往往和事實有一段落差，比方說某一位員工向來和他的老闆關係很好，而他的工作表現也相當出色，最後他果然也因為老闆的肯定而得到升遷。

然而其他同仁可能會忽略他的工作績效，而把這件事情解讀為「和老闆維持好的關係才是升遷的不二法門」。

但從另外一方面來看，如果公司傳達給員工的訊息是，只有拿得出業績數字來的員工才會受重視，以後肯定會出現很多為了業績而不擇手段的行為，到時候要收拾都來不及。

另外的問題會跟升遷有關。總有一天，公司需要從幾位同仁當中晉升其中一位擔任主管，而主管的行為對部門的影響更大。

如果公司有一位表現優異的專業人員，但他的某一些行為從來沒有被正式地「關切」過，將來公司要如何告訴他「你在專業以外的其他行為不足以讓你升任更高的職務」？

我的建議是什麼？如果問我的話，只要可以落實執行，無論是哪一種績效評量方式都可以有效地達到最初的目的。