讓「優秀人才」當主管，越容易逼走他？

#阿里巴巴如何靠雙軌升遷制
#留住優秀的人才
#打造別人挖不走的團隊

按照常規的管理方法，公司會提拔業績考核優異的員工當管理幹部，以便發揮其業務骨幹作用，並激勵其他員工力爭上游。但在人力資源管理實踐中，這種激勵措施不一定都能發揮積極作用。有時候，反而會讓該員工的長處無力施展，短處充分暴露。

在現代企業中，人力資源主要分為專業技術人才與管理人才兩大類型。專業技術人才不光是搞產品研發的工程師，非管理職務的銷售人員、客服人員等也屬於這種類型。

管理人才顧名思義，就是協調和指揮各部門團隊分工合作的領導者。只有兩大類人才「配置齊全」時，公司才能得到長足的發展。每個人的資質、性格、興趣、潛質有很大差異，並不是所有專業技術人才都適合提拔到管理職位上，用單一的業績考核指標來管理人才，可能會錯過其真正的實力。

對此，阿里巴巴設計員工職業生涯規劃時，採取了「管理線」(management)與「學術線」(professional)並存的雙軌道機制。

如果一名員工的業績突出，又有當管理幹部的潛質，通常是沿著管理線升職。隨著功勞的積累，他將依次升級為Head(首長)、Manager(經理)、Director(主管)、VP(副總裁)、Senior VP(高級副總裁)、CEO(執行總裁)而那些擁有一技之長但又不適合管理工作的員工，比如技術研發、管理諮詢、業務研究等領域的員工，阿里巴巴提供的升遷路線就複雜多了，分為勇士、騎士、俠客、英雄、大師、首領。

按照規定，新員工轉正後獲得勇士資格，三至六個月後視情況升為騎士、俠客。繼續晉升就獲得英雄等級，但英雄內又細分為A、B、C三等。再往後依次晉升為大師和最高級的首領。

這些不同的等級有點類似部隊的軍銜，同一軍銜的管理人才與專業學術人才地位相當，但分工差異極大。一般公司的員工職業生涯規劃路線比較單一，利於提拔常規型的管理人才，而不利於專精一域的各類專業人才升遷。久而久之，其他類型的專業人才就無法得到有效激勵，從而萌生退意，導致公司人才團隊結構走向失衡。