一流主管都在用設計思考

全球最大商業軟體公司SAP創辦人哈索．普拉特納（Hasso Plattner）因為深受啟發，2005年捐出3,500萬美元給史丹佛大學，成立d.school，教授「以人為本」的方法論，10多年來，更讓設計思考從概念到應用，迅速開枝散葉，在全世界發揮影響力。

特別在這幾年，設計思考尤其成為管理界的顯學。在企業成功案例愈來愈多的同時，它愈發被視為一種新的決策模式和管理技能。除了國際上風行，台灣一樣不例外。

理由不難理解。首先，全球秩序邁入「VUCA時代」（多變、不確定、複雜、模糊）。遊戲規則不斷被顛覆，就算是產業龍頭，照樣可能一夕間風雲變色。

例如，曾在全球擁有6萬多名員工、9千多家店面的租片商百視達（Blockbuster），曾是影片租借的代名詞，但錯失網路、智慧型手機帶動的影片串流趨勢，因而將市場拱手讓給網飛（Netflix），2010年宣布破產，走向失敗。

全球最大的玩具零售帝國「玩具反斗城」（Toys "R" Us）也不敵電商及複合式商場瓜分市場，今年滿70歲，卻將關閉全美800多家店鋪。

愈是詭譎的局面，設計思考「到現場找答案」、「快速試錯」、「邊做邊改」的動態循環，愈能發揮效果、克服既有的瓶頸。

例如，IC設計大廠聯發科，在2015年開始要求部門主管應用設計思考，改善KPI（關鍵績效指標）數據的產出流程，就是因為面對世界級的競爭對手高通、三星及華為旗下的海思晶片，在白熱化的戰線上，必須爭取每分每秒，才能保持領先。

它，讓聯發科效率倍增

即時拿到「真正重要」資料決策

當時，聯發科碰到的問題是，主管收到太多跟KPI有關的報表。除了資料產出曠日廢時，收到時，也往往已是落後指標，無法事先採取行動調整；另外，要全部消化這些資訊，對主管更是不小的負擔。

如何即時拿到「真正重要」的資料？2015年，聯發科請現任丰聚醫創共同創辦人、時任SAP軟體公司矽谷設計創新中心總監的段岱佳，進入帶領團隊，一起找出解決方案。

段岱佳先從員工需求著手，挑出應該優先納入的KPI項目。這個步驟耗時2週，不斷確認「為何要看？什麼最重要？如何看？」接著，篩選出20項關鍵指標，並決定用在財務、銷售和供應鏈部門。