一流主管都在用設計思考

台灣職場已進入「六代同堂」階段，跨世代組成的內部員工，異質性愈來愈高，如何建立員工共識，成為讓主管傷腦筋的一大課題。

透過一起走過設計思考的流程，等於讓大家一起「眼見為憑」、「真實感受」，反而不必再透過主管耳提面命。

既然設計思考是一套有效的工具，為什麼拿來用了，有時候還是無法改善現狀？這時候答案未必是「設計思考不適用」，而是在執行時沒有完全到位，出現盲點。

一定要突破的4個盲點

光有工具還不夠，執行要到位

第一個盲點是「觀察得不夠深入」。例如要做企業改造，「很多主管卻對員工的要求『視而不見』，第一步就走錯，」政治大學科技管理與智慧財產研究所教授蕭瑞麟指出。蕭瑞麟專研創新脈絡、資訊科技與組織創新、服務設計，曾參與橫跨新加坡、中國、台灣、歐洲團隊的設計思考專案，最擅長如人類學家到現場挖掘創新脈絡。

設計思考講究「同理心」，設身處地將心比心，才能找出真正的痛點。觀察若只從自身觀點出發，只是自我想像的反射，自然聽不到「真心話」，讓設計思考流於形式，當然難以產出有效改善的作為。

第二個盲點是「速成」。曾有政府機關邀請蕭瑞麟以「3天時間」協助組織改造，他忍不住反問：「只看馬友友拉大提琴3天，演奏功力就能達到他的水準嗎？」設計思考確實強調快速製作原型、試錯，但最初的出發點不對，只會陷入求快、急功近利的窠臼中。

第三個盲點為「無法真心認同」。台大醫院兼任主治醫師紀俊麟，半年前結束在史丹佛大學的生醫創新計畫後，帶著設計思考思維回台，走遍校園、企業和醫院。在30多場演講和工作坊中，他發現許多人雖然知道設計思考，但第一個念頭卻是質疑。沒有真心埋單的結果是，只要幾次擬定的改善流程失敗、效果不明確，就決定喊停，讓優化的工程中輟。

最後的盲點為「一招走天下」。紀俊麟說，設計思考是「動態」的概念，要不斷因應環境調整。就算走完一次流程後，得出有效的結論，不代表下一次遭遇不同情境與員工時，同樣的作法仍然管用。

通往美好人生行動方案

把「需求」當動詞，動態探索