為什麼一個好策略卻無法執行？不是員工太弱，問題出在你的管理斷層

然而這個成果絕非單純來自於一個策略，告訴員工必須友善且熱情。

而是星巴克本身便提供了這個友善且熱情的環境，讓員工浸淫其中並能長期受其文化感染。

星巴克稱同事為「伙伴」而非員工（這在很多直銷產業中也見得到）即使是臨時工作者也能得到健康保險和股份選擇（US的公司才有）。在金融海嘯影響的高峰期、其它公司都在設法裁減人力成本時，它依然投注大量且深化的專業訓練，甚至協助他們拿到高等教育資格。

它提供一個完善的利潤鏈，讓它的工作人員能夠自發性完成品牌所賦予的使命。

人員在其中得到成長的空間和機會，組織也從中得到相對的利潤。

可執行性─策略要能執行才行

Howard Schultz這樣的領導者能夠具備足夠的技能，為一連串策略和執行間的連結賦予價值，給予企業同仁足夠的動機達成目標。

然而，並非每個規劃策略或帶領執行的領導者都能具備像Schultz這樣完整的能力，因此從策略到實現是一連串的管理流程。

每每規劃出一個看似很好的策略，但最後執行的結果都是差強人意、甚至到了一敗塗地。

這原因往往出在失落的管理環節。

這些失落的環節產生出一個又一個管理斷層，讓策略規劃者離實際執行面越來越遠。

就像產品在設計初期未考慮到可量產性，使得產品在實現階段發生一個斷層，往後勢必得花更多的成本去補救。

我想起在2012年曾經歷過一個已經快量產的專案，因為在設計初期沒有確實評估量產可能發生的問題，在準備放量的時候發現，組裝流程會因為設計的結構造成面板損傷。就算作業程序用了很多方法去克服，拉長了作業時間，損傷率依然高達25%。

為了客戶產品上架的時間，就算損傷率這麼高仍然硬上。像面板這種高單價的材料，組裝十台利潤都不一定能買得起一片面板，更何況平均四台就會損失一塊。最後這個產品就是硬著頭皮賠錢做，前後賠了一年多。

一個沒有可執行性的策略差不多就是這種概念，硬要執行的結果往往是花了時間、人力、物力，卻沒有得到當初預期的結果，甚至造成反效果讓關鍵的人跑光光。

往往一群高層坐下來開會，然後制訂了一個年度的策略目標。