為什麼一個好策略卻無法執行？不是員工太弱，問題出在你的管理斷層

整個公司一小部份的人負責規劃，而大多數的人負責執行。然而這大多數的人完全不曉得策略怎麼制訂出來的，那一小撮規劃的人也無法賦予執行者任何價值。

這是最常看到在整個發展策略的過程中，策略和執行間存在一個完全的斷層。

在我個人的觀點中，這並非執行者的問題，而是策略規劃者完全沒有考量現實執行層面的後果。

極端一點地說，人類飛行的夢想最早可以追溯至BC 400年，而飛行真正的基礎直到18世紀才完成，這中間足足橫跨了2000年之久。在這之前，人類是沒有足夠的技術知識和能力來達成這個目標。

因此，規劃策略不將現實能力考量進去將是一大悲劇。

從以下幾個關鍵點能看出一個策略產出過程究竟是否具有可執行性（或說執行的價值）。

●確實做過SWOT和風險評估

策略為我們賦予的價值是否存在其獨特性，而且組織也有足夠的能力可以達成。

●先空想再來設法執行

最傳統的做法就是先發展一個策略，然後再來想辦法實現它。事實上在發展策略的過程中就必須思考組織是否有足夠的能力可以達成，或是得產生配套措施，設法先建立必須的能力，再來談達成策略。

●玩別人玩的策略

如果你的策略沒辦法靠自己的優勢能力來創造形勢，那就只能照別人的規則玩了。玩別人玩的策略往往意味著你被別人拖進戰場，而且還是被動者。

●把策略轉換成例行工作

在策略和執行之間，必須建立正確的連絡管道。是否應該要發展適當的技術、建立支援後台、置入需要的預算以及設立個人目標等。

●有完整的管理方法

管理團隊需要適當的策略來激勵員工、管理內部合作以及監控成效（並非只是追蹤KPI或效率）並持續改善團隊的能力。

然而我們會發現這種管理斷層現象時常存在，而且最大的阻礙往往是這些策略規劃者自己搞出來的──他們不願意去解釋現在的策略怎麼來的，同時也認為執行者只要負責執行就好。

有些組織為了消彌這種斷層，刻意讓大多數人參與所謂的workshop（這幾年越來越多公司愛搞這招），但workshop往往在公司既定策略、甚至是預算都已經編排了之後。所以workshop的方向和結果只要是不符合既定的策略或沒有預算，就會遭擱置或刪除。