為什麼一個好策略卻無法執行？不是員工太弱，問題出在你的管理斷層

其實這只是虛晃一招，事實上只是在浪費時間，換個方式讓你碰釘子，跟沒有做一樣。

這種組織活動從歐美流傳過來，台灣企業做workshop做的比國外企業勤，但效率卻遠比較低。

問題往往來自於台灣企業一個權力壟斷的文化。

歐美人士經商所希望的成功是能製造出最好的捕鼠器，而台灣人經商的成功是最好只有我能做這門生意。

這種排除異己的文化常常讓內部的領導人也創造出「不能讓別人搞懂我在做什麼」的思維。發展策略只有高層懂，你們負責執行就對了，不用問這麼多。

管理者和執行間存在這麼大的斷層時，要成功的可能性就更微乎其微了。

只有二者間能搭起真正通暢的橋樑時，策略才有機會被徹底執行。

策略性─不敢面對現實的執行面

所謂的執行並不只是一味的做就叫執行，前面提過，實現的過程是一連串的管理工作。

管理就必須講求策略（戰略）而不純粹只是方法（戰術）。

很多時候，執行成效不彰容易讓人解讀為執行不力，但原因是來自於領導階層的管理方針。

執行策略的過程中必然會發生衝突和矛盾，沒有真正能深刻理解並解決問題的管理者，執行團隊將難以在實踐策略上發揮成效。

無法順利執行策略的團隊往往會有下面幾個特質。

●對競爭環境缺乏深度

●不承認妥協或是對必要的妥協太過天真

●鄉愿、無法打破文化

●沒有處理感情衝突的能力

根據研究（Bridges Business Consultancy Int Pte Ltd ©）顯示只有70%的導領人平均每個月花一個小時在檢討自己的策略是否合宜，而超過85%的領導團隊平均每個月花少於一個小時在這件事情上面。

通常一個組織在面試領導者時，他們最在乎的往往是解決內部衝突、調節預算以及管理效能。

但是他們卻很少詢問到對於外在競爭的意識、技術潮流或客戶需求。

以我自己面試的經驗為例，無論台灣或國外企業，只有少於10%的比例會談到這個，只有更少的比例會將它們納入是否適任的考量性質中。

這個突顯了大多數人或企業對於「執行」的看法；認為做就對了，而非更聰明地做，但這往往需要好的策略來輔助。