為什麼一個好策略卻無法執行？不是員工太弱，問題出在你的管理斷層

當執行面的領導者無法確實了解客戶需求及競爭環境的改變，結果就會是躲在不現實的目標後面，去完成公司策略及執行成果間差異的過度補償。換言之，就是太過高標準或是嚴苛的要求，結果只能勉強達成策略目標而非超越。

這種狀況若頻繁發生，只會讓團隊成員喪失自信，甚至喪失對組織策略方向的信任。

長此以往，只會讓管理者更難將策略轉換成價值賦予你的員工。

為數相當多的執行主管在談到策略時，提出來的是產品分布、市場佔有率目標或是價值／任務宣言。

但事實上，定義一個組織要服務的客群、如何做到具有競爭力的服務來讓客戶選擇自己，這兩項對一個組織而言才是真的需要的。產品分布和市場佔有率僅僅只是這兩項重要因素的一個呈現面向，更別說是價值／任務宣言了。

舉例來說：2014年我在仁寶帶領團隊時，公司的策略是降低30%的成本，執行主管也將這個任務目標佈達至我的團隊。達成這個目標簡言之十分容易，用較低價的材料、較少的人力、降時的做法等等，都可以達到這個目標。

但要如何在降低了成本後，依然能給出足夠競爭力的服務給客戶，讓客戶繼續選擇跟仁寶合作，這個問題卻是大家避而不談的。

幾乎所有人都認為反正執行者只要「做就對了」，不需要去考慮「對應的策略」這種問題。

客戶從一開始就表達了對團隊這種低品質做法的不滿，但卻沒有任何改善。團隊在整個專案的過程中努力的目標依然是如何再降低成本。結果就是到目前為止，仁寶再也沒接過這系列的單。

在這整個過程中（前後約8個月），我可以不停聽到更高的管理階層說：因為成本下降，這是可以預見的、最糟的情況就是這樣了、早就知道成本降那麼多會有問題了，但公司就一定要做......等等這類聲音。

Baruch Fischhoff在他現今已經很著名（曾經被認為是邪魔歪道）的論文中討論過所謂的hindsight bias中指出，這種「後見之明偏誤」對經營管理有著極大的負面影響。

為了說服麾下的經理人執行高風險的計劃，必須告訴他們計劃的收益高於風險。