為什麼一個好策略卻無法執行？不是員工太弱，問題出在你的管理斷層

執行管理層則會認為所有最糟的狀況都可以被事先預知，並且採取預防措施。然而事實上他們什麼都不知道，這就是後見之明偏誤帶來的惡果。

這些管理層對於要執行策略所帶來的必要妥協都站在太過天真的立場，甚至是不敢承認是必要的妥協。

他們以為這些問題會自行解決，甚至不會發生；因為大家都會預見問題並採取預防措施；所以他們大可以大膽執行策略而不顧轉變後帶來的負面結果。

當負面結果發生時，就怪罪於基層人員沒有事先迴避問題，而錯誤認為自己早已預見一切。

當執行的管理層存在這種錯誤認知時，就難以為了策略目標發展適合的組織結構、建立適當的支援平台或能力。

很容易發現，當策略一直在前進時，執行團隊的組織仍然很老舊，根本不足以提供相應的能力來達成目標。

這種難以打破根深蒂固的公司文化，造成策略窒礙難行的狀況履見不鮮。

當我們進到一家企業，管理階層告訴你，公司有自己的文化、自己的做法，希望你不要去衝突時，我們都曉得這個組織裡陳舊的流程和冗員極有可能是第一個必須被處理的問題。

但你曉得我曉得，連獨眼龍都曉得的問題卻是公司的管理層自己看不到的。

這種偏誤可以在策略執行失敗的企業中反覆印證，難有例外。

在克服這些問題的過程中，必須對模糊具有足夠的忍受度，同時具備不斷成長的學習曲線。

組織的變動造成政策轉移、緊張，甚至有些團隊成員可能還沒準備好要接受這樣的變化。

而嚴格的妥協條件也等於拒絕它人，使管理層對團隊成員失望。

面對這些情感上的衝突，管理層也應該要準備好處置方法。

（本文原刊載於部落格《生活的希格斯實驗室》〈好策略卻無法執行 - 管理斷層〉，未經授權，不得轉載。）<本專欄反映專家意見，不代表本社立場>