WeMo Scooter創辦人暨執行長吳昕霈：關於創業，我在麥肯錫、英特爾工作所學到的事
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當然，創業的策略一定會轉彎、東西會延遲，我們要調整產品和服務越來越符合消費者需求。但我覺得就是期望管理，跟我剛講的信任有關，就算再怎麼嘗試，今天突然說什麼不做了、要改變作法，都會傷害到團隊的信任跟期望。我們盡量不要這樣。
Q：在創業從 0 到 1 這個階段，最重要的是找到 PMF（Product-Market Fit），感覺你們很少談這段過程，是不是來得很順利？
A：不能說很順但來得很快。我們大概在台北市投放 1,000 台機車時，PMF 就來了。Jamie（AppWorks 董事長暨合夥人林之晨） 每次都說，PMF 真的來了就會知道。沒錯，因為用戶使用數據的成長斜率馬上就不一樣。PMF 來臨的時候，我們就是努力把服務做好，然後多了車子、增加了便利性，到了某一天消費者就突然大量來了。
當然，對我們來說，目前的成長速度還不夠，我們必須要再投放更多機車創造更快的成長。因為我們投放車輛有非常明確的網路效益，投放機車的密度增加一倍，使用率差不多會有四倍成長，這個神奇的公式，每種創業模式都不同，要真的去做才能驗證。
至於為什麼我很少講從 0 到 1 的部分？一是它真的發生太快，我們的 PMF 大約在第三個月就意識到它來了；二是越來越多人注意我們，談論的都是未來計畫，鮮少去討論之前發生了什麼。
Q：對新創來說，PMF 來得很快雖然很好，但從外人來看，會有另外一個挑戰，就是後勤作業往往跟不上，譬如投放 100、1,000 輛機車，或是多一倍、兩倍的使用率，它需要後勤的能量，不會只是同樣倍數的成長，可能更接近等比級數成長，你怎麼應付這種狀況？麥肯錫的經驗有幫助嗎？還是靠自己摸索？
A：簡單說，就是 PMF 出現後，大公司的作法與制度也要來了。團隊間，不能只是很天真地跟大家建立「我們都是一家人」這種感覺，得要接受成長必經的痛。
這時，會有員工因為不習慣開始抱怨，這時更要加強溝通，要怎麼解決後勤的問題。我們希望每位員工，都能是非常跨領域整合的，應該說新創普遍都是這樣，但我們是軟體、硬體、行銷、運營和數據都要齊頭並進，每個功能缺一不可，在混亂當中慢慢把後勤能量建立起來。