決策很慢，任何事都要SOP？試試看TOYOTA、日立都在用的「OODA循環」

讀完這篇文章，你可以學到什麼：

1. 遇到沒有SOP的狀況就手足無措？你可以學習如何使用OODA循環迅速解讀情勢、靈活採取行動！
2. 在OODA裡面，了解當前的情況是最重要的關鍵，豐田汽車就有一套「五次『為什麼』分析」，建議員工要反覆詢問五次「為什麼」，以找出真正的問題所在，進而徹底地討論「問題的真正原因是什麼？」
3. 在OODA循環當中，通常會分析現狀後以直覺來做決策，增加能動性。

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OODA循環能讓下列這些「做不出決定／無法做決定」的企業組織脫胎換骨：
●以因應環境變化、創新為首要課題的組織

適用「觀察：Observe」

• 總是在模仿其他公司或因循前例。
• 公司裡雖已有籌劃新事業的內部創業團隊，但內部組織和營運依然故我，很難做出新挑戰。
• 雖已感受到新業態加入戰局帶給市場的變化，但不知如何是好。

●決策或行動的速度慢得無可救藥，走不出泥淖的組織

適用「了解：Orient」

• 計劃擬訂、文件製作、簽呈核報、核決等作業都很花時間。
• 組織成員彼此看風向揣測上意。
• 公司裡充斥著坐等指示的員工

●無法做決策的組織

適用「決定：Decide」

• 在資訊蒐集或分析上耗費大把時間
• 未充分比較、分析替代方案，就無法做決策。

●缺乏實務概念的組織

適用「行動：Act」

• 輕忽實地、實物驗證。
• 經營團隊和第一線同仁在心理上有隔閡。
• 業務部等與客戶直接接觸的部門，與研發部門、製造部門對立。

●消極地追究責任、推卸責任的組織

適用「檢討／推估：Loop」

• 陷入消極思考。
• 扣分式的人事考核文化已根深柢固。

案例：跳脫閉門造車的束縛，成功脫胎換骨的製造業R公司

〈導入OODA循環前〉
　
以往，製造業R公司的產品，向來都是採取閉門造車式的研發（R＆D）。過去產品的毛利率高，公司也持續成長。可是曾幾何時，R公司轉向以「提供自家技術」為優先考量，忽略了「顧客利益」的觀點。在銷售上的心態，也轉為強勢推銷「自家公司能生產的產品」，而不是販賣「顧客滿意的產品」。

在這樣的企業組織當中，能出人頭地的，都是在風向宰制下，懷抱著「精神論式思維」的人。原本部屬應該輔佐主管，但R公司這些憑著「信念」而升官的部門主管，讓部屬之間彌漫著一股「多說也是枉然」的氣氛——畢竟公司裡重視的，不是「顧客的利益」，而是「部門主管的信念」。