目標管理怎設定？４步驟企業、個人都適用

範例

背景：A是一名初入職場不滿2年的廣告業務，想成為高階經理人，獲得豐厚的報酬與一定高度的社經地位。

1. 探索：成為高階經理人。
2. 設定：獲得豐厚的報酬與一定高度的社經地位。
3. 檢視：表現優秀獲得輪調機會，或於公司開缺時主動申請調職。關鍵結果：1年後輪調不同部門，3～5年內熟悉業務、行銷、企劃部門運作。
4. 盤點：主動報名公司內部課程、邀約各部門主管餐敘、參與經理人聚會。
5. 行動：今年需達成業務部門的業績指標，並以此當作爭取輪調的優秀表現之一。

目標管理、KPI、OKR適用情境？

學會了運用目標管理設定個人職涯目標以後，上班族可能會好奇，那能不能運用KPI和OKR完成目標？答案是沒有問題，這3種方法並非互斥，只是適用情境有所不同。

由於Google採用而風行於企業界的OKR，本質上是由目標管理的理論演變而來。只是目標管理實際在企業運作中產生了些不好的影響，例如主管可能強制將原先「自己」的目標分配給員工、年度檢視目標時已經無法跟上市場快速變動；在大型企業中，員工不清楚大方向為何，失去達標動力。

OKR理論同樣是設定目標，只是改為由下到上。員工設定目標並與主管討論後實施，本質並不是考核，而是隨時提醒員工當前與未來的任務分別是什麼，這更貼切當代的企業需要。

以台灣來說，最常見的管理方式是KPI，根據績效去管理員工成效。不過實務上，經常出現為達績效、不擇手段的情況。

《別讓績效管理毀了你的團隊》指出企業設計績效管理應具備的3大元素：

培育人才、公平獎懲、及推動組織績效。

依據不同的績效管理法，同時也可能達到激勵員工、提升員工工作能力和凝聚員工向心力的效果，目標管理、KPI、OKR等績效管理法各有千秋。

目標管理適合組織處於初創期，約在20～40 人；員工身兼多職，部門分工還不完全；員工清楚願景與使命，積極主動性很高。

KPI則適用組織有一定規模，約40人以上；部門有明顯專業分工；需跨部門整合資源；員工在乎公平性，薪資不具高競爭力。

(責任編輯 / 金佩瑾)