二代活化老企業，三個不敗關鍵是什麼？

員工平均年紀46歲、其中三分之二沒用過電子郵件、傳檔案用3.5吋磁碟片、完全紙本作業沒有企業資源計劃（ERP）......，這是生技公司葡萄王董事長曾盛麟在2010年從英國回台接班時，所遇到的情況。

當時，年屆37歲的他已在國外工作15年，回台後先從董事長父親的特助當起。除了要調適國內外的職場習慣差距，他更重要的任務，是在這家51年的老牌企業中推動改革，並活化這群平均年齡51歲的傳統員工。

改革初期，老員工的聲音是：「公司一直有賺錢，為什麼要改革？」、「不會是要把我們老員工汰換掉吧？」這些聲音，都是曾盛麟從側面聽到的。

老企業雖然穩定，但難免不夠與時俱進。例如，政策推行總是上行下效，老闆與員工之間沒有溝通習慣、整體思維較為僵化等，就連公司內部的硬體設施也不夠進步。

葡萄王內部的採購單、進貨單、物料清單幾乎都是紙本，連印表機、掃描機等機器都十分老舊。「我當時提議要換一台五合一的印表機，就聽到員工們說好麻煩，為什麼要換？」曾盛麟笑著說。

改革之路辛苦，曾盛麟小至更換印表機，大至導入ISO、KPI等制度與國際人才，前後僅用了3年、3個關鍵步驟來活化組織。

關鍵1：補足年齡斷層，平衡新舊勢力

曾盛麟回憶，當時幾乎公司內大大小小事情，都要經過前董事長暨創辦人曾水照批准；約170位員工沒有人資管理，只有一位人事助理。企業雖大，卻沒有權力下放與精細分工，這讓他不得不從改變公司的組織圖開始。

曾盛麟發現，員工年齡分布有嚴重斷層，30歲以下的員工與50歲以上的員工占大多數，介於中間的幹部卻極少。於是他在招募人才時，特意招聘進年齡在30～50歲之間的新血。他也注意到電子業的人才多半擁有步調明快的特質，於是具備相關背景者優先採用，希望透過「量變」帶來「質變」。

在改變的過程中，新舊勢力最易發生衝突的地方就是會議室。

某次，一位較資淺的新進女主管發言激進，不太留給其他人情面，導致現場氣氛不佳。