上市生技公司最年輕總經理，她靠３大心法推動變革
圖片來源：廖祐瑲
後來，林詠翔有意創立產品設計部門，陳敬亭帶領草創團隊在模糊中前進、壯大，甚至成功擴及海外。然而，在一年需要開發上千件產品的狀況下，工作中執行的成分開始高於創新，使她失去熱忱，再次萌生辭意。
「我們董事長好像有神預感，可能覺得這傢伙做事態度好像沒那麼積極了，就馬上把我換去別的地方，」陳敬亭笑著說。接下來的兩個月，她進入董事長室，緊緊跟著林詠翔的每一個會議和拜訪行程，就近觀察他的處事之道，每一天都感受到自己在「升級」。
直到有一天，林詠翔對陳敬亭說：「我不想再管研發中心了，整個給妳好了。」
於是，她接任研發設計中心研發長，必須掌握9個部門、100多人的工作狀況。
首先，她針對不同專案分別指定負責人，由負責人整合跨部門協作，接著將任務一一拆解成個人工作，透過「專案管理」的模式來驅動團隊。
「我很難認識所有員工，但藉由定期開會、對進度，你可以從對方的回應和態度，知道他是不是值得提拔的人，」陳敬亭補充。
如今來到和康生技，她肩負起加速整間公司成長的使命，在每週會議中，除了追蹤執行成效外，更要求員工提出內部無法解決的問題，並指出公司可以改善的地方。
「剛開始討論新做法時，大家常常會說『可是以前就是這個樣子啊』，」陳敬亭坦言。
她知道改變不能一蹴可幾，但可以先從日常工作中的痛點下手。
比如，透過在會議前先看過簡報，可以將過去兩小時才開完的會縮短到15分鐘，或是重新檢視簽核方式，減少出貨流程需要經手的人數，大幅提升效率。
當小小的改變開始發酵，員工們得到正向的回饋，自然會啟動更多優化。
不靠權威，用3大心法推動變革
林詠翔觀察，陳敬亭不是一個會「擺架子」的人，加上時常要面對年紀比自己大的同事，這讓她在管理初期確實吃了不少苦頭。
陳敬亭坦言，花了3年，她才找出施力點，確立自己的管理哲學。
第一，在下達指令時，她很在意背後的目的是否傳遞清楚，唯有這一點很明確，才有機會轉化員工思維，進而改變行為。
(責任編輯 / 廖婉書)