這間公司為何成為老外眼中的好雇主？宏碁全球人資長：用３A策略帶領跨國團隊

所以，我們從一開始就建立強大的在地團隊，而不是用台灣的思維去管印度或其他國家的員工，善用當地人才是很重要的策略。

劉：這幾年 DEI（多元共融）議題也很重要，你在跨文化管理上有新體會嗎？

林：DEI（多元共融）不只是社會意識或倡議，它對宏碁來說，是我們組織裡非常核心的一部分。因為我們一直是一個創業型的組織，常常要投入新的領域，不管是科技、商業模式，還是新的事業線。那要有創意，就一定要有多元，因為沒有多元就不會有新的想法。大家背景、文化都一樣的時候，很難跳出原本的框架。

所以對我來說，diversity（多樣性）是創意之母。而且我們本來就是一個全球布局的公司，本身就很多元，也很尊重不同文化。我們從來不會想要把台灣的價值硬套在各地分公司身上，反而是透過在地團隊去創造屬於當地的文化和創新。這樣的多元文化，也讓我們在像美國這些市場，常常拿到「最佳雇主」「最佳福祉」「最佳 DEI 工作場所」這類獎項。

但這裡面很重要的一點是：我們是local-driven（在地驅動）。總部的角色不是要去主宰，而是要提供方向和框架。我常說，總部該想的是「什麼是我們一定要一致的」，然後再想哪些部分可以給當地彈性。

我自己大概會這樣分：70%是全球一致的原則，20%依市場不同可以調整，最後 10% 要留給未知的彈性。因為你不可能一開始就把所有事情都定死，那樣就沒有新的可能性了。

劉：我們聽眾裡面有蠻多的人資夥伴，如果現在要開始去涉入或參與一個跨國文化的管理，根據你走過的經驗，你會給他最重要一點寶貴意見是什麼？

林：我覺得第一件要做的事情，是先把策略對齊（strategy alignment）。因為每個企業出海的目的都不一樣，有的企業是為了追求成本，有的是為了貼近客戶，也有的是想分散市場風險、進行多元化布局。不同的目的，會對應到完全不同的組織設計與人才策略。

以我們公司為例，我們是比較市場導向的，所以會特別倚重當地團隊。那既然要倚重在地團隊，就要給他們更大的自主權，同時也要建立更強的共識基礎。但如果一家公司出海的目的只是生產基地擴充，或者是為了尋找新的市場，那它需要的團隊型態就會不一樣。

(責任編輯 / 溫為翔)