魏美蓉專欄 | 打造國際化企業！公司想進軍全球，需經過這５階段

疫情過後的這幾年，我注意到很多台灣企業都在一夕之間被迫從兩岸管理要走到全球化管理。

根據投審會的數據顯示，台灣對中國的投資不斷下滑。自2010年達到高峰的8成4後，一路下滑到去年不到3成，取而代之的是亞太、北美及歐洲等地。尤其是，千億市值以上公司的海外投資成長特別明顯，過去10年光半導體業就成長8倍，電子零件業也成長快4倍。而這些公司投資最多的市場，前5名分別是英國、泰國、新加坡、日本和美國。

不管是企業因為被要求要有「中國加一」（China plus one）的策略，還是因為稅收關係而轉移生產地，佈局全球市場已經是台灣企業必須快速學習和掌握的能力。

這次的佈局跟過去很不一樣，以往在中國的管理方式和台幹外派機制可能都不適用於非華人地區，尤其是已開發國家。商機在、客戶在，但身處在台灣的總部，無論是全球經營策略、組織規劃、領導能力、管理機制、人才培育、乃至多元包容的組織文化等，是否已準備好，將是未來競爭力的關鍵。

我想先從3張架構圖來說明台灣企業所面臨的關鍵挑戰。

不同階段的組織，面臨不同的挑戰

從組織和人才管理的全球化進程架構來說，一般公司的發展都是先做國內生意，然後通過出口或是人員出差把產品賣到海外市場，這是組織1.0「本國組織」。進階到初期海外擴張的組織1.5階段，開始創立海外銷售據點，有少數員工駐點在海外，或是有國外代理商，有很多台灣的組織都是在這個階段。

隨著業績成長，企業會選擇把代理商併購成為自己的分公司，或是到在地開完整功能的（full function）分公司。這時候企業就進入到組織2.0階段，也就是「國際化組織」（multi-domestic）。要能被定義在組織2.0，代表企業在同一大州（如亞洲）的重要市場都設有完整功能的據點（不是只有銷售據點），或是橫跨多個大洲的重要市場有完整功能的據點。

這個階段的管理特徵是分權導向，海外據點各自獨立運作。你一定要授權，讓他們開拓市場。對一個在地總經理來說，他只要交出成績單（top line）和控制好成本（bottom line），符合總公司基本原則，中間他要做什麼幾乎都可以做。

(責任編輯 / 王穎皓)