機會，要由近看遠

創業第2年，星巴克進入台灣。面對大財團資金強大的競爭對手，劉增祥對於競爭的焦慮，越來越大。

為了尋找生存機會，當時他的競爭策略，都是從星巴克的角度投射回來，把對手「越看越近」，卻把其他可能的市場機會「越看越小」，大大限制了他在應變時的思考廣度。就像一個原來領先的跑步者，過度分心注意身旁競爭者的速度，最後反而忘了集中精神衝刺，從領先變成落後者。

當時，在「輸人不輸陣」的焦急思考下，並且為了維持營運中心的成本，劉增祥以擴店作為因應策略，開始大舉向銀行借錢，直營店數在5年內，從2家增加到28家。

但台灣市場還未站穩腳步，劉增祥在焦慮下又抵擋不住西進大陸的誘惑，於是將僅有的自有資金投入一個完全不熟悉的大陸市場。

「10個鍋子9個蓋，」劉增祥形容當年財務吃緊的窘境，永遠有補不完的資金缺口。

2001年9月的納莉風災，是壓垮駱駝的最後一根稻草。台北南港的工廠泡水，市區店面必須重新裝潢，停工讓營業額大幅縮水，但員工薪資還是得付。終於在10月初爆發跳票事件，背負上億債務。

成功的創業典範，一夕間成了活生生的負面教材。就在社會大眾仍未從跳票事件的震驚中回神過來，劉增祥卻在出事當天，自己找到求生的線索。在辦公桌前的一夜反省

出事當天晚上，他一個人靜靜坐在辦公桌前，誠實面對自己，一個字一個字寫下自己與競爭對手的優缺點，當下便做出重大的策略轉向：未來要成為食品公司、建立品牌，而不再是咖啡連鎖店。

冷靜過後，劉增祥重新把尋找獵物的機會往遠看，獅子座O型的性格，又再度找回求生的意志。他把產品策略做了大幅調整。

第1，建立品牌。連鎖店往往只是曇花一現，沒幾年就改朝換代。連鎖咖啡店雖然為西雅圖咖啡賺到了早期創業的第1桶金，但是若要再賺進第2桶金，只有建立品牌。

第2，有效分散風險。未來門市經營成本只會不斷上漲，營業額更不可能年年成長。於是，劉增祥善用自家烘焙廠的優勢，提供需求量大的飯店或航空業咖啡原料，並開發其他相關咖啡食品，例如罐裝飲料等，讓消費者在超商、大賣場，都可以看到西雅圖極品的產品。