王村煌　把幸福落入現實的造夢者

「我是創辦人的『實踐者』：把不可能變成可能，也是現實與夢想之間的『平衡者』，」王村煌說。

扮演角色：力求現實與夢想的平衡

開始企業化經營後，當初的夢想還能繼續維持嗎？逢甲大學經營管理學院院長、同時也是王村煌就讀逢甲EMBA的指導教授蕭堯仁觀察，在薰衣草森林轉型過程中，常出現營運導向的經營邏輯與理想、感性間的衝撞。

例如，有員工建議接團客，這是一般觀光餐飲業的經營邏輯，在拓展客源的基礎下，團體客人沒有理由不接，卻被王村煌拒絕。在企業經營的邏輯裡，降低成本、創造營收都是重要的經營環節；但是，對薰衣草森林來說卻不只是如此。

王村煌記得，有一次在大爆滿的情況下，他母親借來辦桌用的大桌子，多出一些座位可多做一點生意，但還是被他收起來，原因是「薰衣草森林給人寧靜、遠離塵囂的空間，不可以有『不鏽鋼』的東西出現。」這個原則後來被列入薰衣草森林的「品牌手冊」中。

即使到現在，每月一次的營運會議上，類似的問題也會一再被討論。例如，「路標」到底該不該大一點、多一點？薰衣草森林都位在偏遠山區，客人常常會迷路，但如果要像土雞城一樣在大馬路口設大大的路牌，「這不是薰衣草森林的『tone調』，」王村煌說。不設路標，客人迷路因此不進來怎麼辦？

王村煌總是先回到創業初衷，「我們販賣的是『回憶』，不只是餐點或咖啡，迷路的過程反而會建立難忘的『回憶』」。要不要增設路標的答案，就變得很簡單。

王村煌定位薰衣草森林，並非餐飲業、也不是休閒產業，而是幸福產業，「我們要帶給他們感動、幸福的回憶。」

但是，幸福、感動，這些都很抽象，如何把抽象的概念融入企業品牌中？王村煌腦中有實際而理性的做法。

績效指標：遵守品牌精神，以顧客滿意度為先

例如，2年前，王村煌開始將第一線服務人員的績效指標，從「營運數字」改為「顧客滿意度」，店的業績不好，但是顧客滿意度很高，這家店的基層員工還是可以獲得績效獎金。制度改革的背後，不是沒有經過精算。他認為薰衣草森林獲利率高達20％，提撥1～2％影響並不大，儘管每年大概多出200萬元獎金支出，卻可以讓員工更「真心誠意」為顧客服務。