愈成功，愈要改變勝利方程式

這樣的個性，反映在經營管理上，就是他更看重未來，而非只有眼前。

創立初期就跟著劉本謙打拼的創意總監邱美惠回憶，當初應徵設計師職位時，已經懷孕7個多月。不像她同時間應徵其他工作的老闆們，希望節省人事成本，要她生產完再上班；劉本謙當下認為彼此理念相符，要她可即時上班，讓她覺得「我快生了都敢用我，這個老闆很不一樣！」邱美惠這一待，就是14年。看重潛力人才，在幾個月以及十多年的取捨之間，顯然劉本謙更在意長期價值。

這種看遠不看近的個性，也要有得力助手完成執行面的工作。邱美惠就扮演這個角色。她表示，劉本謙雖然往前衝得很快，但是願意充分授權，尤其尊重設計師。「他不會直接告訴你要做什麼，反而是讓員工自己發揮，」邱美惠觀察。

例如，劉本謙理解每位設計師的創作能量有高有低，並非時時處於顛峰狀態，只要產品賣得好，他一定不吝於鼓勵；相反地，賣不好，他也不會把不滿或經營壓力反映到設計師身上。「這反而會讓我們自我要求更高。我每次都告訴自己，要做沒做過的東西；賣不好，也立刻檢討原因，」邱美惠說。

有像邱美惠這樣願意一起打拼的幹部，劉本謙才得以屢次在事業高峰時成功轉型。第一次轉型，便是跳脫百貨，自營通路。

首次轉型：退出百貨通路自立，掌控獲利率

iROO全台80間分店，其中73間店為街邊店，僅7間門市進駐百貨公司。這是因為劉本謙當初創立iROO時，堅持從街邊店開始深耕，後來為了打響品牌知名度，才陸續進駐代表性的百貨公司。

14年前，當各品牌爭相擠進百貨通路，視此為成功關鍵時，已擁有「阿馬迪斯」和「伊芙」兩個中高價位服飾品牌在百貨公司販售的劉本謙，只想了一晚就決定撤出百貨通路，並結束正在賺錢的兩個品牌，另創iROO。

選擇在賺錢的時機轉型，劉本謙當時不只被外界看衰，內部員工也有反彈。

他認為，雖然當時公司正賺錢，卻賺得「很辛苦」。因為商品一旦透過百貨公司設櫃販售，就要配合做折扣促銷，無法預估商品最後會用8折或5折賣出，因此他每天都在擔心無法掌握獲利率。