「有道理」的揠苗助長

最近我們在管理上碰到一個很特別的狀況：有3位領班要晉級，爭取一個主任職缺。他們的資歷都在3～4年左右，年紀約25、26歲上下，平常表現相當不錯，才會被視為中階幹部的候選人。然而在考完筆試，進入由我和人資主管、直屬與跨部門主管共同進行的面試後，卻赫然發現：最後他們在管理經驗、領導力和應變力的總和表現上，都沒過關。意思是專業技術、知識沒問題，但碰到帶人、營運的判斷，就很有問題。結果是，這一波的主管晉升，3人全部失敗。

第一次出現這種情形，連我自己也嚇了一跳，忍不住開始檢討：是部門提供的教育訓練不夠？還是年輕同事缺乏從事管理職的特質？又或是目前的升遷體系設計需要修正？為什麼過去可以，現在不行？思考了很久，得出了幾點歸納。

「從兵到將」提早成熟的新考驗

第一，現在對人才的養成和晉升過程，確實比以往更壓縮。從前不管是人員流動速度或組織發展的壓力，都沒有今天這麼高，連帶地，給人的緩衝期也比較長。拿主任這個職務來說，往往可以比現在再多給同仁1～2年歷練時間，才會碰到晉升關口。問題是，以過去這種速度，放在目前的人才缺口下，顯然緩不濟急，於是對年輕同事而言，的確必須面臨「提早成熟」，「從兵到將」的本事得在短時間內快速展延的考驗。

另一端，公司既有的教育訓練和升遷體系，從新人訓練、在職訓練到各種基礎管理知能，本來都非常完整，上完哪些課後可以勝任什麼職務，兩邊設計也都亦步亦趨，若合符節。可是3個儲備主管都沒考過，等於一直以來的這個雙邊機制「脫鉤」了，一方面導致主管職繼續懸缺；另方面，對這3個同事也是信心打擊，尤其對團隊帶來很大的負面效應。

有了第一次，就不會是最後一次。未來該怎麼化解這個難題，避免類似情境再發生？我覺得在觀念和做法上，內部必須有幾項改變。

過往對於人才加值，運用教育訓練能強化的多在知識與技術，關於領導力的發展，大部份是走到中高階主管後，公司才透過輪調、mentor（教練）或賦予跨部門專案來鍛鍊，而非從最初就放在養成體系內循序漸進。為了補上這個落差，我創造了一個新名詞──「有創意的專案企劃領導」。