【人資長專訪０３】８０%人才流失因為主管！外商銀行人資升級「陪跑教練」，扶持主管群不再「孤單陣亡」

留住人才，除了薪酬、福利、培訓，真正的關鍵其實是主管領導力。俗諺云：人才不是離開公司，是離開主管，因為80%都肇因於領導力。但它要如何培養？

近三年，渣打啟動轉型，讓人資角色從制度管理者轉為主管的策略夥伴。台灣團隊率先推出HR Advisor（HRA）制度，支援全台360位主管、2,500位員工，針對「新任主管適應、員工發展、困難員工處理、績效管理、人才養成」五大情境提供即時協助。

本篇專訪渣打國際商業銀行人資長溫文宗，深入解析這家百年外商銀行如何用「陪跑者」姿態，安定主管，進而安定人才的心。以下為《天下學習》與溫文宗的專訪精華（第一人稱）。

HR心態轉換：從「管理人力資源」到「培養人才的能力」

Q1：渣打早在三年前就將HR（Human Resources）部門轉型為「People Capability Team」，更具賦能與策略導向的角色，為什麼？

A：我們希望HR不再只是「管理人」，而是「讓人變得更好」。 過去 HR比較像是後勤支援單位，著重流程、制度與風險控管。但我們希望人資的角色，不只是協助，而是真正成為主管與組織的「連接者」。

更名是一種心態轉換──從「管理人力資源」轉為「培養人才的能力」。我們思考的是：要如何讓每一位主管都有帶人、育才、回饋的能力。

People Capability的工作不再只是發HR policy，而是延續企業標準配置的「三支柱」（Three-Pillar）架構：由HR Business Partner（HRBP）負責貼近業務、擔任策略夥伴；Center of Excellence（COE） 提供專業制度與政策設計，如薪酬、人才發展、DEI或績效管理；Shared Services Center（SSC）則聚焦流程與行政效率、支援日常運作。

在這個成熟模型上，我們把策略、制度與日常教練串起來，2025年起成立HRA制度，讓人資不只是支援，而是成為主管的陪跑教練，強化組織領導力。這麼一來，人資能升級成為幫組織看見潛能、創造學習循環的人。

Q2：為什麼渣打要設立HR Advisor（HRA）制度？HRA具體怎麼「陪跑」？

A：渣打觀察到，主管最孤單時，不是績效壓力來的那一刻，而是第一次要「帶人」的時候。

許多新任主管在專業上很強，但在轉當管理者後，在磨合期最容易「陣亡」，包括：不知道怎麼開第一次績效對話、如何處理難帶的員工、該不該親自介入衝突，又或是如何在忙碌之中兼顧部屬發展。

(責任編輯 / 溫為翔)