經理人的一天：深思熟慮有條理的管理者，原來不存在？

對此，前英特爾（Intel）執行長葛洛夫（Andy Grove）有切身體會。他指出，管理者在辦公室做的事，通常是為了對某些事產生一些影響，例如打電話給同事，暗示他如何做決定。在那種情況下，「你是在主張你偏好的某個行動方案，而不是直接下達指令或命令，或許可以稱它為『輕輕推動』，」葛洛夫說。

「輕輕推動」的效果比單純傳達資訊更好，因為你用這種方式把某人或事，輕輕推向你希望的發展方向。「我們每做出一個明確決策時，可能私下都做了十幾次的『輕輕推動』，」葛洛夫表示。

一起翻滾吧！

明茲伯格指出，管理者有一項很重要的任務就是培養員工。為了培養員工，有時你必須「採取行動」。

採取行動的目的不在於完成事情，而是以身作則，讓大家也跟著行動。特別是價值觀和行為規範，無法靠口頭或文書輕易傳達，最有效的方式就是透過顯而易見的行動，讓員工起而效尤。

保持管理的動態平衡

每個人都有自己的管理風格與角色，他們回應下屬的方式也各不相同。

例如，當下屬向管理者求助時，可能的回應有很多種，像是：「你覺得怎麼做最合適？」（領導）；「我不知道，不過你最好在週五前解決。」（掌控）；「你可以去問莎莉對這件事的看法。」（溝通）

明茲伯格認為，個人風格對管理者制定與規畫決策確實有很大的影響，但是不需過度強調它的重要性，重點在於保持平衡。

他一再強調，管理必須面面俱到；但同時也同意，管理無可避免會偏向某些角色。不過，這兩點並不矛盾，因為管理就是要保持「動態平衡」。

「面面俱到的管理，可以根據不同時點的壓力，偏向任一角色。」明茲伯格提醒，即使熟悉全部的能力，也無法打造出一位能幹的管理者。因為管理工作的關鍵在於，「把管理的所有面向融入這種動態平衡中。」

離開會議，走到第一線

很多研究發現，管理者在專業技術和技巧上，常常與第一線工作人員產生鴻溝。為了彌補這道鴻溝，明茲伯格建議，管理者應該親臨現場。