語言不是問題，敢扛才是關鍵

自1991年以倫敦為起點打開歐美市場，到2013年前進中東展店，無印良品始終穩健地布局國際。「2017年，無印良品的海外店數就會超越日本，」良品計畫株式會社社長松崎曉有力地說，不過，伴隨而來的第一個課題，就是培養國際人才。

無印良品進軍海外市場，初期多與當地夥伴合資，而這些夥伴也是龍頭指標型企業。例如，在台灣和統一超商合資成立台灣無印良品（2013年轉為日本直營）；在韓國和樂天集團合作，在印度則是和零售商Reliance Brands Limited成立合資公司。這些合資夥伴提供重要的人才來源，像現任台灣無印良品董事總經理梁益嘉，就是出身統一超商的儲備幹部，並且是2004年台灣一號店微風門市店長。

建水庫：全球人事系統標準化

不過，隨著國際化進程加速，無印良品對海外延展的品牌純淨度和服務一致性都更加要求，如何系統性地思考人才國際化，成為內部的重要議題。

不管是選才或育才，無印良品都展現出獨特思維。事實上，談起這一點，松崎曉是從「建立全球性人事系統」作為切入點。

過去每個國家分公司都有不同的人事制度，同一個功能的職務，有時從職銜、工作內容到任用基準都不同。但以「人才全球流通為目標」，無印良品在全球性人事系統中將職務分級，例如在日本，新進員工為G1、部長為G6，先依照級數設定所需職能與資格，再落實相應的要求和教育訓練。有了一致的基準，除了利於人員跨市場、跨國界的調動，更有助於管理上的溝通。梁益嘉舉例，這樣就算突然被派到不熟悉的國家，也能對業務馬上上手，不用從頭摸索。

注活水：招募Global員工歷練

如果說，全球人事系統的目的是建造一座海納百川的巨型水庫，「Global員工招募計畫」就是從各地打開龍頭，注入活水。這些招募自世界各地的員工，可能被放在完全沒有經驗的部門，或調派到陌生的國家，藉此讓他們快速成長。

從東京出發，經過40分鐘車程，來到市中心外的無印良品國分寺店，23歲的Ricky Rama Adiguna是店員中一張獨特的臉孔。黝黑膚色、生澀日語，在在顯示出他與眾不同的來歷。去年10月懷抱著對生涯的高度期待，他遠從家鄉印尼飛越4,800公里的距離來到日本。