創業就是每天忙著救火？有些時候，你必須「任由火燒起來」

有些情況下，如果你的新創公司有幾把火在燒錢，可是沒有影響到顧客，而金錢的浪費是你可以承擔的，那也許真的可以用錢買時間，先忽略那些火勢。

募集更多資本，往往是圍堵較不緊急的火勢最簡單的方式（雖然代價高昂）。

第二考量因素是效能

哪些火是你現在就有能力撲滅的，哪些又是以後比較容易撲滅的？

即使火勢緊急，但你現在無法有效對抗，也許只能忽略，待外部情況轉變讓它熄滅。

然而，即使火勢不那麼緊急，但任其延燒會造成更加嚴重的危害，那就該考慮防患於未然，省得將來痛苦。

最後要考慮的因素是相依性

撲滅火勢A，會使得撲滅火勢B和C比較容易嗎？這些連帶效應有時非常重要，因為在任何時候燃燒中的火永遠多於你能救的。

借用馬斯洛需求層次理論，我相信有個馬斯洛火勢層次可適用於多數快速成長中的新創公司，在這個清單頂端的火就是最重要、必須先撲滅的：

● 分銷
● 產品
● 營收模式
● 公司營運
● 競爭對手
● 下一步是什麼？

對絕大多數消費型網路新創公司而言，最重要的一把火就是產品分銷。

如果分銷管道付之一炬，你的公司就注定失敗。但如果你能控制住這把火，就會讓撲滅其他火變得簡單許多。

獲取用戶的回饋，可讓你知道如何改善產品，而獲取數百萬用戶或數千名顧客，則讓創造收入變得簡單很多。

能夠創造收入，就比較有能力負擔營運規模化所需的基礎設施與人才，不論是依靠現金流或募資。

如果業務成功，且日益成長，才有理由開始擔心競爭對手。

以領英為例，我們以建立病毒式傳播和獲取可觀的用戶基礎解決了分銷問題之後，就有人開始一再提起營收模式的那場火。

如果那段時間每次有人問我領英要怎麼賺錢，我都可以拿到一塊錢的話，我可能就不會需要另一個營收模式了！

我知道我們應該忽略那場火，因為缺少營收不會是直接死因，除非它讓我們募不到錢，更何況產品的火緊急多了，需要我們全神貫注去處理。

如果找不到獲取關鍵數量（至少100萬用戶）的分銷方式，並打造出夠有吸引力的產品，讓這些人成為這項服務的固定用戶，或至少會回覆領英的邀請，那麼是否有營收模式就無關緊要了。