皮克斯團隊如何運用「勇於坦承」的工作環境打造出暢銷電影？

如果你在1995 年的時候，年紀超過三歲，你很可能知道一部名為《玩具總動員》（Toy Story）的電影，這是一家叫做皮克斯（Pixar）的公司所發行的第一部電腦動畫片。

那年，《玩具總動員》是全球票房最高的電影，而皮克斯成為最成功的首次公開募資企業。至於其他，就像人們所說的，都成了歷史。從那時候開始，皮克斯動畫工作室已經製作了十九部影片，每一部都叫好叫座。在一個票房賣座誠屬難能可貴的產業裡，這是了不起的成就，而出自一家公司的電影沒有一部不賣座，更是前所未聞。他們是怎麼做到的？

答案就是，透過領導力打造出讓創意與批評都可以蓬勃發展的企業文化。

或許皮克斯從事的是創造故事、製成動畫，但它的運作的方式帶給我們關於心理安全的課題，就像他們的電影一樣，老少咸宜。

皮克斯共同創辦人卡特莫爾（Ed Catmull）認為，工作室的成功有一部分要歸功於「坦誠」。他對坦誠的定義是直率或坦白，將坦誠、講真話及毫無保留連結在一起，這正是心理安全感的宗旨。

當坦誠成為職場文化的一部分時，成員就不會覺得要噤若寒蟬。他們不會對自己的想法有所保留；他們會說出心裡的話，願意分享想法、意見與評價。

理想的情況是，他們會一起大笑、高談闊論。卡特莫爾鼓勵坦誠，尋求將坦誠在組織中制度化的方法，最著名的莫過於皮克斯所謂的「智囊團」（Braintrust）機制。

智囊團是一個小組，每隔幾個月就會碰面一次，一起評估製作中的電影，提出真誠的回饋給導演，以及協助解決創意問題。智囊團機制在1999 年啟用，當時的皮克斯急於拯救《玩具總動員2》（Toy Story 2），因為這部片的發展偏離了軌道。智囊團的運作方法很簡單：一群導演和編劇一起看電影的早期版本，一起吃午餐，然後將他們認為好和不好的地方回饋給導演。然而，這個運作方法的關鍵成分在於坦誠。坦誠，看似簡單，絕非易事。

聞過則喜，精益求精

正如卡特莫爾所坦承的：「一開始，我們所有的影片都很糟。」其實《玩具總動員》很容易就會被拍成一部在講玩具的祕密生活的電影，既愚蠢又無聊。但是，創意的過程天生就是反覆更迭的，有賴真正誠實的回饋。如果在智囊團會議中的人，對於早期試映只是含糊說些禮貌性的讚美之詞，無法安心說出自己覺得有錯的、遺漏的、不清楚的或沒道理的地方，那麼《玩具總動員》還有玩具總動員2》可能就無法在電影界直衝雲霄了。

(責任編輯 / 王冠珉)