從董事長到基層主管 一張圖告訴你管理者的時間都花到哪裡去？

根據我過去接觸許多台灣中小企業員工的經驗，大部分中小企業都無法提供完整的工作訓練課程給員工，更遑論將基層員工晉升為部門主管之前，所必須提供的管理訓練。

在中小企業之中，通常獲得晉升的基層員工，都是在工作上有優異表現的，但公司對於「管理者」和「個人貢獻者」的期望，以及兩者的工作內容，都有很大的差異。沒有經過管理訓練的主管，在就任以後就會出現兩種極端的錯誤表現。

一、不做管理工作的主管

人性就是習慣做自己擅長的事，員工由於在基層工作上表現優異，因此被晉升為部門主管，但公司如果沒有給予適當的管理訓練，那麼新上任的主管，就會繼續做原來在基層職務上做得好的事情，而不做任何部門管理的工作。

原來是平行位階的同事，現在成了自己的屬下，當他們提出任何問題或需求的時候，新任主管往往會覺得「與其指導他怎麼做，還不如自己動手把事做掉比較快」。

於是這位新上任的主管，就變成了「攬事」，部門裡較困難的工作、專業上比較難的問題、難處理的客戶和客訴等，就都由新主管來解決了。如此一來，部門屬下也樂得輕鬆，覺得「就讓新主管來解決吧」，於是部門的管理工作沒有人負責，員工也不會有進步。

二、只做管理工作的主管

這就是前面非洲打獵故事的寓意：沒有經過管理訓練的新主管，所容易犯下的另一種極端錯誤。

這類主管抱著「媳婦熬成婆」的心態，將部門的工作全部分配給屬下去完成。由於自己不瞭解應該如何做部門管理的工作，只能每天坐在辦公室裡指東罵西，不再出去打獵了。

職能工作vs.管理工作

在企業內升任主管後，撇開產業、產品、技術、功能等專業領域不談的話，主管每天的公務工作可以簡單分為兩大類：

一、職能工作(vocational work)；二、管理工作(management task)。

「職能工作」就是成立部門所需產生的「增值活動」(value-added activities)，包括「有效時間」(productive time)和「無效時間」(unproductive time)之中，部門員工所從事的種種活動。

其中所謂「有效時間」，就是「有產值產生」的時間，以銷售單位而言，通常都是與客戶面對面、電話聯繫、電話或視訊會議等的時間。