瑞典品牌５年翻３倍，背後推手是她：在低落時堅持做對的事，非常困難

現在回想，當初有些想法應該持續做，即使當下看不到成效，時間到了就可以看到。但這需要很強的信念，當初的我可能還不夠成熟，沒有辦法堅持。

要在整體狀況低落時，還堅持做對的事情，是非常困難的。業績衰退時，我們只想用更少的錢，做一樣的事情，這會陷入惡性循環。但如果你持續投資，就像丟出一個石頭，可以激起漣漪，就比較能打破現狀。

過去在Samsung做焦點會議時，發現我們有很多蘋果手機沒有的功能，我覺得「體驗」是一個突破口，因此我們便在信義區做了一個快閃商店的嘗試。

到了伊萊克斯，我也希望透過「美好生活體驗館」幫助消費者想像「家」的樣子，讓消費者感受到透過伊萊克斯的產品，可以擁有最好生活。對於建商這一類客戶，也可以更容易知道生意上怎麼合作。

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別讓團隊只能照「公司原則」工作

黃：成為總經理已經5年了，從部門主管到領導整個台灣公司，心境上最大的變化是什麼？第一個震撼學習又是什麼？

余：當部門主管時，常需要跨部門合作，如果跟合作部門有同樣想法，可以激盪出火花；但若有資源衝突、或這個項目不在對方部門的優先順序上，就會為難。

接任總經理時，其實也不確定是否可以做得好。但我想，要先找出共同方向，也就是定義出「共同願景」（Shared Vision）。伊萊克斯當時跟我過去經手的品牌比較不同，還有很多的成長空間。因此，我跟團隊討論成長的可能性，再去思考是否有足夠的資源，以及這樣的方向是否符合總部要求的EBIT（息稅前利潤）等。

在討論過程中，我開始知道各部門的期望與需求。而我最重要的工作，就是確認資源，以及將這些需求包裝成未來的願景。只要台灣可以一直保持在水準之上，並持續展現出成果，總公司就會願意給你資源。

過程中，我也需要學習做資源投放的取捨跟選擇。「資源配置」確實是在當總經理時，跟過去部門主管最不同的地方。

我不希望部門因為各自的KPI分裂，反而希望各部門因為共同的願景一起前進，再讓我去協助他們達成目標。

(責任編輯 / 杜韋樺)