林弘道專欄｜企業都未必活得下來，何來談人才永續？
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● 林弘道將於9月20日在2023人才永續國際論壇上發表演講
讀完這篇文章，可以學到的3件事：
- 人才布局不能單點式思考，必須配合企業整體經營方向
- 在VUCA時代，企業需找到方法以持續創造新的成長曲線（S curve）
- 企業發展的動態中，能夠讓對的人上車，錯的人下車，才是人才永續的關鍵
人才永續是ESG的一部分，更是企業永續的基石。不過如果錯把基石當作目的，則一切相關的思維與努力很容易成為空中樓閣。
今年8月，中國恆大集團在美國申請破產保護，其債務高達中國GDP的2％，之後也相繼傳出最大地產商碧桂園出現債務違約，恐拖垮中國經濟甚至影響全球。S&P500企業（編按：指在美國證券交易所上市的500家最大企業），100年前的平均壽命有60年，現在只剩15年。所有的產品、事業、技術的半衰期越來越短，企業、人才跟技能的淘汰率都很高。
在VUCA時代，不僅企業曾經的成功方程式，不再永遠管用，甚至連國家、區域的經濟結構都可能遭到顛覆。這是一個動亂時代、令人困惑的時代、也是一個充滿多元發展機會、創造差異優劣的時代。
「人才永續」是企業成功的基石，不是目的
最近關於人才永續議題的關注，多把焦點放在台灣缺工（缺廉價的藍領勞工），全球白領人才競爭（低薪市場往高薪市場流動），以及台商在海外先進國家的員工管理挑戰上。這幾項挑戰所屬的產業類別、價值鏈位階、國際競爭力與事業發展週期各有不同。以財務的語言，可分為3類：1.維持或降低成本（Lower cost）；2. 提高價值（Higher margin contribution）；3. 擴大規模（Bigger revenue）。
試想，上述3種類別的人才議題處理方式能相同嗎？其人才策略能夠跨類通用嗎？目前多數ESG多專注在建立一套可衡量其行為對環境、社會、利害關係人等影響的策略，導致企業容易將永續視為額外的成本 (Cost adder) ，甚至讓人才永續最後淪落於便宜勞動力的取得。
從我的觀點與宏碁的經驗看，人才議題必須與執行長思維、公司發展藍圖結合在一起，才能建立一個整體、全觀的人才策略，而不是自己獨立存在。它必須與公司願景、競爭策略、營運優化等面向，進行系統性的整合。