林弘道專欄｜為何單方面希望「員工當責」是一種管理怠惰？

「當責」的概念來自RACI模型，主要是用來推動跨部門專案，強調責任分配和當責文化，並逐漸成為全球企業重視的管理標準。當責者（Accountable）是負最終責任的人，通常是主管；而負責者（Responsible）是實際完成任務的人（Doer），「A」決定工作分配，「R」依照「A」的指導完成工作。

但實務上，有時管理者會誤用「當責」的概念，一廂情願地期望員工或部屬能積極主動，解決問題、主動反饋，並如期如質交付成果。時不時拿「當責」這個大帽子作為PUA（Pick-Up Artist）工具來情勒員工。

如果現今的管理者都有這種偏誤的思維（主管自己不負責執行、也不承擔最後成敗責任），難怪近年來一些科技巨頭如Amazon、Meta和Google等，紛紛進行去中間化、扁平化的組織改造。

當前的員工問題是投入度低落

回到現今職場，我觀察到更基本且重要的管理問題是「員工投入度低落」。

當「安靜離職」（編按：員工在職場上態度消極，僅完成最低限度的工作，也不想爭取加薪或晉升的現象）甚至「安靜度假」（編按：外觀上會讓人誤以為正在上班，但實際上並不在工作狀態，當然也沒有正式請假。）等現象逐漸成為趨勢，管理者應該放下過去的舊思維，迎向未來。

針對普遍存在的「員工投入度低落」，我認為有四個原因（cause），引發了三種現象（syndrome），並受到三個環境增效因素（booster）影響。

4個成因包括：

1. 因過度加班、工作壓力過大，導致員工普遍的倦怠感。
2. 缺乏成長動力或長期願景，使員工缺乏內在驅動力。
3. 經營成果分配勞資不均，讓員工產生挫折和沮喪。
4. 組織壯大後，忽略對文化和管理行為的維護，讓員工對管理層不滿。

這些原因導致員工投入度低落，並表現在以下行為上：

1. 轉職另謀高就，這是最直接且低成本的選擇。
2. 出現安靜離職或安靜度假現象，不僅影響工時，還會產生文化、紀律和同儕效應等連鎖反應。
3. 員工要求工作與生活平衡，反映出對報酬與貢獻對等性的需求。

同時，台灣的經濟環境動盪不安，職場上優質白領工作機會變少，加上遠距、混合辦公及彈性工作時間的興起，這些現象都會成為管理者的挑戰。唯有針對問題根源去管理，才能走出這樣的困境，建立勞資和主管與部屬之間健康雙贏的合作關係。

(責任編輯 / 王穎皓)