台灣輝瑞60年首位女總裁的管理心法：分享公司「當責文化」與跨世代溝通３點必知

後來有位醫生告訴我，如果當時我能有更多抗生素的知識，就能更有效與醫生溝通。這讓我意識到，這麼重要的知識應該從小教育，讓孩子們成為健康適能的傳播者，甚至能帶回家教導長輩，這就是我們推動學生衛教的初衷。

致力於發揚台灣輝瑞的組織文化：當責精神與成長心態

黃：在你擔任總裁這四年，有沒有哪件事是你與前任最大的不同？

葉：我想最大的不同，也呼應了這四年COVID疫情與數位轉型，就是我致力於加速創新並善用數位媒體工具。以前輝瑞的產品較多元，但現在純粹是新創產品，因此我著力於導入數位媒體。

另外，我覺得我更大膽地將台灣人才推向國際。過去台灣人才的價值常被低估，因此我有計劃性地培育他們，甚至免費送他們到國外去，讓他們有機會接觸跨國或全球事務，藉此打開視野。

黃：有沒有哪件事是你覺得前任做得很好，而你在這基礎上繼續把它做得更深更好？

葉：我認為前任總裁做得非常好的一點，就是他塑造了極佳的組織文化，尤其是「當責」與「成長心態」。我接任後，延續並將這個文化塑造當作重要任務，同時也加入了新元素：

1. 推向國際： 我希望將台灣團隊的當責精神發揚光大，讓世界看到我們。

2. 多元包容： 隨著新世代的加入，我希望將更多元包容（DEI）的元素融入文化中。

3. 鼓勵創新： 既然要談創新，就要不怕失敗，不追求完美主義，鼓勵大家從小實驗做起。

黃：你曾提過，剛接任時大力投資數位媒體，一開始成效不彰，團隊也質疑投資報酬率，但你仍然堅持不放棄。這個決策當初是怎麼做成的？

葉：當時我們在數位媒體方面做得較少，而我認為這是未來的趨勢，不做不行。雖然沒有足夠的經費，但我還是東省西省地投資，並向國外申請經費。剛開始的半年前，很多人質疑成效，也無法計算投資報酬率。

那時候我只能說，有時做生意除了看數據，也需要憑藉「直覺」（Gut Feeling）。我當時就是覺得方向在那裡，所以不斷地向國外老闆解釋，請他們給我一些時間。我說：「別人已經做到10分了，我們現在是0分，但請給我半年，我承諾會做到5分。」沒想到當台灣做好之後，泰國、馬來西亞也都跟著學習，這個決策後來成為其他國家的樣板。雖然剛開始會自我懷疑，但現在證明，這是一個非常好的決策。

(責任編輯 / 溫為翔)