用動漫展賺的錢，追逐藝術展的夢！策展圈最佳搭檔聯手，分享文化與商業平衡的經營哲學

林：我在《民生報》跟著王（效蘭）發行人受益良多，參與不少飯局，也從中學習。特別記得第一次跟她應酬回來，她提醒我，「阿標，你要知道，你不是去吃飯的。」這對我來講是很大的提醒，很多商業應酬都有某種目的，是建立更好的交情與關係。這點我在很年輕的時候就學會了。

問：接手時藝後，標哥成為主要負責人，你常說「每個展覽都是一場賭局」，你是如何判斷一個專案的投資價值？會不會因為偏好大牌子的展覽而影響創新的可能性？

林：我從2000年開始做展，20多年累積上百檔展覽，大概能用經驗判斷哪些題材受歡迎。一般來說，國際級大展如羅浮宮、大英博物館、奧塞美術館或今年的大都會博物館，比較容易得到觀眾青睞，幾乎不會賠錢，但這些大展不是寫封信就能要到，需要花時間經營關係。

另一方面，有些展覽可能不一定賺錢，但我們還是有文德講的「使命感」，像普利茲新聞攝影展或札哈．哈蒂建築展，都比較小眾，但我們仍很願意去做。

發展多元商業模式，挺過疫情

問：你們在2020年創業時正好遇上疫情，連續3年幾乎沒有收入，團隊是怎麼熬過低潮的？文德身為第一個投資者，當時不擔心嗎？

黃：疫情時我們沒有太擔心，因為歷史經驗告訴我們疫情終會過去，只是商業行為會轉變。反而是同仁會擔心，這時候領導者的責任就是給大家足夠信心。剛好台北市政府把大稻埕碼頭那塊地交給我們經營，我們開始導入策展能量與歷史紋理，打造出兩個街區的貨櫃市集，反而在疫情期間生意蠻好。但因為那個商業模式與時藝的核心能力不同，同事難免還是會慌。

林：這時候另一個關鍵就是股東支持。我們獲取股東信任的能力還蠻強，尤其是文德，每次董事會都能講出一套大道理，讓董事們即使在賠錢狀態下，仍願意支持。

問：身為CEO，說服董事會很重要，但遇到挫折或失敗，你（黃文德）會怎麼同時說服董事會也安撫同仁，帶著大家一起挺過去呢？

黃：我們之所以做這個事業，是因為把使命感放在獲利的前段，覺得這塊台灣需要我們去做，大家在能力許可的範圍內不要太計較短期利益，而是著重在「共有共創」，思考能帶給台灣民眾什麼內容，也希望大家能給我們更長一點的時間。

(責任編輯 / 溫為翔)