主管不放人、員工不敢提？揭曉渣打銀行的內部輪調制：如何創造３３%高輪調率、讓人才流動而不流失？
圖片來源：卓杜信 攝
在多數企業裡，「內部輪調」聽起來很理想，但一落地，往往變成一場無聲的拉鋸戰。
主管不想放人，擔心戰力流失；其他部門想要人，卻又顧忌關係；員工想嘗試新機會，卻害怕被貼上「不穩定」的標籤；而人資夾在其中，推也不是、不推也不是。
制度寫得再完整，最後卡住的，往往不是流程，而是人性。
但在渣打銀行，這件事有了不一樣的答案。2025年，已做到輪調率33%，等於內部每開出3個職缺，就有1個由內部轉調補上，讓「輪調」不只是好看的制度，更是能實際運作的人才流動機制。
關鍵在於，他們並沒有把輪調當作福利，而是重新定義為「員工主動經營職涯」的過程；同時，從制度、機制到文化同步調整，讓主管願意放手、員工敢於嘗試，甚至讓「流動」本身成為組織競爭力的一部分。
更重要的是，在一個變動快速、技能持續更新的時代，企業若無法提供多元發展路徑，員工終究會向外尋找機會。與其被動流失，不如主動在組織內創造選擇。
本集《人才戰情室》，邀請渣打銀行人資長溫文宗，從第一線實務出發，拆解一個最困難、卻也最關鍵的人才議題：企業該如何讓人流動，而不是流失？
以下為本集精華摘要，完整對談請前往Apple Podcast「天下學習」頻道收聽。
主持｜天下人才會會長 劉鳳珍
對談｜渣打銀行人資長 溫文宗
Q：內部輪調常見的阻力有主管不放人、或是員工不敢申請，渣打如何讓內部輪調真正落地？
2025年，我們每開100個缺，就有33個缺是由內部同事轉調補上。
留才這件事我們靠的不只是加薪或升遷，而是讓員工在組織內可以「看見未來」。
同時，我們會跟同事強調，內部調動不是福利，而是你要主動爭取的機會，由你掌握自己的人生。
要讓這件事發生，我們從兩個面向著手：
首先，我們處理一個關鍵問題：主管會不會覺得「我培養的人被收割」？因此除了調整制度，也會教育主管思維，並提供資源與支援，讓主管願意放手，支持員工嘗試不同機會。
進一步，我們也明確界定主管角色 ，並將「培養人才」納入主管KPI。 主管不只要帶業績，也要負責培養接班人，提供同事更多發展機會。
(責任編輯 / 溫為翔)