主管不放人、員工不敢提？揭曉渣打銀行的內部輪調制：如何創造３３%高輪調率、讓人才流動而不流失？

其次，我們建立透明的內部職缺平台，打破過去資訊不對稱的問題。許多企業的內部機會並不透明，甚至需要透過外部求職網站才能得知，但在渣打，所有職缺都會優先在內部開放至少兩週，再對外招募，確保員工能第一時間掌握機會。

這樣的設計，也反過來改變主管的用人邏輯——當我在找人時，必須優先思考內部是否已有合適人選。 也開始理解，內部人才往往是更好的選擇，因為他們不需要重新適應文化與價值。企業只需要持續為他們提供新的發展舞台。

Q：員工申請轉調，需要先告知主管嗎？

主管的角色，不只是管理工作，更包含理解並引導員工的發展方向。透過目標設定與績效對談，員工的職涯想法應該已經在日常互動中被持續討論與掌握。

因此，比起要求員工「先告訴主管」，我們反而會回過頭問主管：「你怎麼會沒有察覺？」

如果主管平常有做好帶人與對話，員工想往其他單位發展的想法，應該早就在過程中被看見，而不是等到申請時才第一次得知。

換句話說，主管不只是資訊的接收者，更應該是引導者。比員工更清楚，在整個組織裡，哪個位置最能讓他發揮潛力，並主動協助他走向那個位置。

Q：但實務上，很多主管未必真的掌握員工職涯想法，就像企業都在做IDP，但未必落實，怎麼辦？如果雙方主管談不攏呢？

這時候人資的角色就變得很關鍵。

我們會先提醒申請者，在正式提出轉調前，應該先與主管進行對話。這個過程不只是形式上的告知，反而有機會打開更多可能性，例如主管可能會提供新的任務或角色調整，不一定要跨部門，也可能在原單位就滿足員工的成長需求。

如果最後仍確定要轉調，我們也會建立清楚的制度規範，例如在原職位滿一年後才可申請，並要求主管在一定時間內完成放人決策，再由雙方主管協調，盡量以對業務影響最小的方式完成交接。

至於當雙方主管談不攏時，人資的角色就不是裁決，而是協助對齊更高層次的共識。

一方面，是避免人才流失；另一方面，是透過橫向或縱向的流動，培養具備未來能力的人才。這類人才一旦完成跨域歷練，對組織的貢獻往往不是線性增加，而是倍數成長。

(責任編輯 / 溫為翔)