主管不放人、員工不敢提？揭曉渣打銀行的內部輪調制：如何創造３３%高輪調率、讓人才流動而不流失？
作者／劉鳳珍、溫文宗口述，蘇欣儀整理 | 人才永續頻道 | 2026-04-23
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當「內部輪調」淪為主管與員工的無聲拉鋸，人才往往因看不見未來而選擇離職。渣打銀行透過透明平台與KPI制度，將輪調率提升至33%，讓流動成為組織競爭力，實現「人流動，而不流失」的育才雙贏。
圖片來源：卓杜信 攝
第二，是打造開放文化，讓內部轉調成為被鼓勵的行為，而不是一種「禁忌」。員工必須清楚知道，企業是支持內部發展的，並且能夠公開、正常地討論職涯流動，而不是把它放在檯面下進行。
第三，初期要刻意創造成功案例。可以先挑選一到兩位具潛力的同仁，讓他們完成從A單位到B單位的成功轉換，再將這些經驗放大分享。當組織看見真實案例，就會開始理解，這不是制度設計，而是一種日常運作。
同時，也需要找到願意配合的主管。因為組織文化的改變，往往不是來自制度，而是來自日常累積。一旦成功經驗開始出現，信任就會逐步形成，內部轉調也不再被視為「離開原單位」或「背叛主管」，而是正常的人才流動與發展選擇。
而回到員工對橫向調動的猶豫，背後擔心的其實是職涯風險：不確定自己是否會失敗，也不確定是否會失去既有位置。
因此，更重要的做法，是讓員工可以從短期任務與小型專案開始嘗試。這樣的設計對主管與個人來說都是低風險的，同時也保留了試錯與調整的空間。
換句話說，輪調不一定要一次完成重大轉換，而是可以透過小步試探，逐步累積經驗與信心，降低每一次職涯選擇的壓力。