中高階面試者戰功顯赫卻還是卡關？拆解人資口中「還不到」背後的３種錯位真相

最後要看的其實是動詞。所謂的負責是「主導」、「協作」、「輔導」還是「執行」? 候選人在決定策略上，影響的時間維度是多長？是半年、一年還是三年？還有能不能真的拍板決定，誰要留誰不要留、誰要做誰不要做、然後承擔最後責任?

2. 本土大將進外商：常卡在系統語言

來自大型本土企業集團的候選人，問題又不一樣。

很多時候職稱不見得漂亮，但負責的可能是一個完整的事業體。問題不在不夠強，是習慣文化跟體制的語言不一樣。每家公司從小長到大的方式不同。有些是亂中有序、有機長出來的，而外商常常已經有一套成熟系統、矩陣組織結構和全球流程。

把一個習慣前者的人放到後者的環境， 往往會卡在不知道怎麼用「這個系統的語言」，把同樣的事推進到原本能達到的成果。這種錯位，是候選人自己很難看到的部分。

3. 大小公司互換：沒了系統你還強嗎？

另一種情況是發生在中小企業跟大公司互換的時候。中小企業出來的高階主管很多時候是創辦人、共同創辦人或核心高層，做事的方式是「打江山」式的，用自己的節奏、自己的關係網、自己直接拍板，把事情推到結果。

這套打法在原本環境很有效，因為公司業績就是這樣打出來的。但放到一個矩陣組織、有全球治理流程的大公司，這個人能不能用「系統」把同樣的影響力推出去？能不能在一個多人會議裡，讓決議朝你想要的方向走？

這個問號，大公司看中小型背景的候選人時，會第一個就出現。反過來也成立。大公司出身的高階主管，熟悉的是怎麼在既有建置的系統下產出結果：走哪條流程、找哪些人、用哪個架構能撬動資源。但把這些基礎設施全部抽掉，從零開始搭建，你的影響力還在嗎？

兩個方向其實在問同一件事，所謂的「強」，有多少是依賴現在這個環境和系統？抽離之後還剩多少？

輸的不是實力，是從沒看清的座標

我常看到候選人帶著實戰經歷走進來，又容易帶著一句「不知道哪裡不對」走出去。 最難的不是判斷他適不適合，是知道他離真正適合，差一個標準尺的翻譯。

(責任編輯 / 吳彥君)